Viikkokatsaus: Ovatko osakkeet yliostettuja vai ylimyytyjä?

Markkinakatsaus

Mitä vakuutuksia yrityksesi oikeasti tarvitsee?

Yrittäjyys

Pekka Mattila: diversiteetti ymmärretään yrityksissä liian pinnallisesti

Diversiteetti eli henkilöstön monimuotoisuus itsessään ei auta yritystä menestymään, vaan asiaa on tarkasteltava moniulotteisemmin, sanoo Aalto EE:n toimitusjohtaja, professori Pekka Mattila.

pekka_mattila_main.jpg
Pekka Mattila

Tutkimusten mukaan enemmistöihin kuuluvat ovat taipuvaisia tarkastelemaan vähemmistöön kuulumisen vaikutuksia vaaleanpunaisten linssien läpi. Toisin sanoen, esimerkiksi sukupuolen, iän, seksuaalisen suuntautumisen tai etnisyyden puolesta organisaatioissa vähemmistöihin kuuluvat tunnistavat selvästi enemmän vähemmistöasemaansa liittyviä ongelmia kuin enemmistöön kuuluvat. Haasteet voivat liittyä työuran eri vaiheisiin aina rekrytoiduksi tulemisesta etenemismahdollisuuksiin.

Kokonaisuutena diversiteettiongelmat tunnistetaan yrityksissä kohtalaisen hyvin, Aalto EE:n toimitusjohtaja, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun Professor of Practise Pekka Mattila arvioi. Toisaalta myös monimuotoisuuden hyötyihin on herätty. Diversiteettiä on jopa alettu pitää itseisarvoisesti hyvänä asiana – mitä enemmän, sen parempi.

”Tutkimusten perusteella on selvää, että tiimien ja yrityksen monimuotoisuuden ja positiivisten taloudellisten tunnuslukujen välillä on selvä yhteys”, Mattila sanoo.

”Asia on kuitenkin paljon monisyisempi eikä diversiteetti yksin riitä huippusuoritukseen.”

Pinnalta kohti syvällisempää diversiteettiä

Mattilan mukaan diversiteetin hyödyt eivät sada organisaatiolle automaattisesti, vaan hyödyt on otettava irti. Monimuotoisuutta on ensinnäkin tarkasteltava niin sanottua pinnallista, demografisiin tekijöihin nojaavaa diversiteettiä laajemmin.

”Eräässä tutkimuksessa selvitettiin yritysten hallitusten monimuotoisuuden merkitystä sille, miten hyvin hallituksen toimivat: miten ne kykenevät käsittelemään erisuuntaisia signaaleja, tunnistamaan epävarmuuksia ja löytämään luovia ratkaisuja”, Mattila kertoo.

Pekka Mattila

”Diversiteetin huonosta hoidosta sakotetaan nyt ankarammin kuin aiemmin”

 

”Merkittävä havainto tutkimuksesta oli, että sukupuolen kaltaiset demografiset tekijät itsessään eivät olleet kovinkaan merkityksellisiä. Paljon tärkeämpää oli, että hallituksen jäsenillä oli erilaisia arvoja, asenteita, kognitioita ja luontaisia toimintatapoja. Tutkijat nimittivät tätä syväksi diversiteetiksi.”

Aitojen hyötyjen saavuttamiseksi yrityksissä tulisikin päästä pinnallisesta syvään diversiteettiin.

Miksi diversiteetti vaikuttaa toisissa organisaatioissa ja toisissa ei?

Toinen avainasia diversiteetin hyödyntämisessä liittyy sen parina kulkevaan inkluusion käsitteeseen. Inkluusiolla tarkoitetaan kuulumisen tunnetta – yrityskulttuurin johtamista siten, että erilaiset ihmiset voivat kokea sopivansa ja kuuluvansa joukkoon. Mattilan mukaan kyse on tavallaan diversiteetin toimeenpanosta.

”Jokaisen työntekijän on navigoitava organisaation arjessa. Varsinkin isoissa organisaatioissa on aina kulttuurin sisäpiiriläisiä ja ulkopiiriläisiä. Inklusiivisen organisaation johtamiskäytännöt ottavat erilaiset ihmiset ja tarpeet huomioon”, Mattila sanoo.

Kun diversiteetin taso omassa organisaatiossa on hyvä, Mattila kehottaa siirtymään työskentelemään inkluusion kanssa. Hyvät, inklusiiviset johtamiskäytännöt pitävät sisällään esimerkiksi seuraavanlaisia asioita:

  • johdossa on erilaisia roolimalleja
  • suorituksen johtaminen on oikeudenmukaista ja tapahtuu kaikille samoilla säännöillä
  • urakehitys perustuu meriitteihin
  • kaikilla on mahdollisuus saada suora yhteys ylimpään johtoon

Merkitys innovaatioille oletettua vähäisempi

Tyypillisesti diversiteettiä on pidetty erityisesti innovaatioiden ajurina. Viime vuonna valmistuneessa tutkimuksessa ylimmän johdon diversiteetti oli kuitenkin organisaation innovaatioasenteisiin vasta 10. vaikuttavin tekijä.

”Linssejä kääntämällä diversiteetillä nähdään erilaisia vaikutuksia, ja se on hyvä tunnistaa”, Mattila sanoo.

Diversiteetin on todettu tuovan organisaatioihin myös haasteita. Mattila nostaa esimerkeiksi luottamuksen vähenemisen työyhteisössä ja viestintähaasteiden yleistymisen.

”Luottamuksen väheneminen liittyy psykologiaan: ihmiset luottavat eniten niihin, jotka ovat heidän itsensä kaltaisia. Erilaisista taustoista tulevat ihmiset saattavat joutua myös helpommin konflikteihin, koska ajattelevat asioista hyvin eri tavalla”, Mattila sanoo.

”Monimuotoisuus aiheuttaa organisaatioille arjessa kuluja. Esimiesten pitää säätää viestiään, jotta kaikki ymmärtävät viestin oikein, ja ylipäätään joudutaan käyttämään enemmän aikaa ja resursseja tilanteiden hallintaan.”

Sakko on muuttunut raskaammaksi

Vuonna 2019 monimuotoisilla organisaatioilla oli 11 prosenttia muita suurempi todennäköisyys kuulua toimialansa ykkössuoriutujiin. Jos taas asiat olivat diversiteetin suhteen huonolla tolalla, organisaatiolla oli 19 prosenttia suurempi todennäköisyys kuulua heikoimmin menestyviin. Vuonna 2014 todennäköisyys oli vain 9 prosenttia.

”Jos johtaja ei hallitse diversiteettiä ja inkluusiota, hän ei ole vaikuttava johtaja. Tässä on nähtävissä viivasuora yhteys.”

Mattila myös kehottaa puhumaan avoimesti ja läpinäkyvästi asioista sekä organisaation sisällä että ulospäin. Kun asioita tekee hyvin, kannattaa niistä kertoa. Monimuotoisuudessa onnistuminen vaikuttaa positiivisesti yrityksen maineeseen ja työnantajamielikuvaan.