Oikein palkittu keskittyy olennaiseen

Monen urheilujoukkueen mantra on, että vain yhdessä voidaan saavuttaa mestaruus. Silti suurimmat palkkiot ja suosionosoitukset ohjautuvat usein huikeisiin yksilösuorituksiin yltäville kärkihyökkääjille. Hiljaiset luottopakit saavat harvemmin osakseen saman valokeilan ja kiitoksen kuin maalikuninkaat, vaikka voiton ja menestyksen kannalta on kuitenkin vähintään yhtä tärkeää, että joukkueen yhteispeli ja puolustus toimii. Kumpaan suoritukseen palkkiot ja suosio pelaajia ohjaavat?

Samalla tavoin myyntitiimin huonosti asetettu palkitsemismalli voi johtaa siihen, että myyjät keskittyvät tiimin yhteisten tavoitteiden sijaan liikaa omiin myyntipalkkioihinsa, mikä voi ilmentyä esimerkiksi keskinäisenä kamppailuna parhaista liideistä. Terve kilpailu motivoi joukkuetta eteenpäin, mutta ristiriitaiset kannustimet saattavat jopa laskea tuloksia.

Palkitsemistutkija Steven Kerr kirjoitti jo vuonna 1975, että on epäloogista palkita työntekijöitä A:sta, kun heiltä toivotaan B:tä. Samaan johtopäätökseen yhtyy Mandatumin palkitsemispalveluiden johtaja Sini Jämsén.

”Kerrin päätelmät viiden vuosikymmenen takaa pätevät edelleen nykypäivän yritysmaailmassa. Palkitsemista ei pitäisi nähdä itseisarvona, vaan sen taustalla tulisi aina olla kirkkaana mielessä ne tavoitteet, joihin esimerkiksi tulospalkkioilla halutaan ohjata ja kannustaa”, Jämsén avaa.

Kerrin mukaan palkitsemismallien tavoitteiden käänteiset vaikutukset johtuvat usein ainakin osittain siitä, että niiden mittaamat asiat eivät ole riittävän selvästi määriteltyjä ja ne keskittyvät liikaa helposti mitattavissa oleviin asioihin. Ongelmaksi voi muodostua myös työnantajan mielestä oikeanlaisen käytöksen palkitseminen tehokkuuden sijaan.

Esimerkiksi yliopistomaailmassa yleinen ristiriita on, että tutkimushenkilökunnan odotetaan panostavan yhtä suuren osan työajastaan sekä opetukseen että tutkimukseen. Samanaikaisesti heidän suoritustaan kuitenkin arvioidaan tutkimuspainotteisesti ja opetuksen laadun mittaaminen jää vähemmälle huomiolle. Syy on ymmärrettävä, koska opetussuorituksia on vaikeampaa asettaa konkreettiselle asteikolle kuin esimerkiksi usein mittarina käytetty julkaistujen tutkimusten määrä. Huonosta opetuksesta myös harvemmin koituu tutkijoille yhtä suuria negatiivisia seurauksia kuin vähäisestä tutkimuksesta. Lopputuloksena todennäköisyys opetuksen laadun kärsimiselle kasvaa, vaikka yliopiston johto toivoisi, että siihen käytettäisiin sama aika kuin tutkimukseen.

”Sama ilmiö pätee mihin hyvänsä tehtävään, joka koostuu useammasta eri osa-alueesta ja palkitseminen kohdistuu vain osaan”, Jämsén toteaa.

Täydellistä palkitsemismallia ei olekaan

Ihanteellisessa tilanteessa yksikkö- ja yksilötason tavoitteet tukevat täydellisesti koko yrityksen strategisia tavoitteita. Kaikki ylätason päämäärät eivät kuitenkaan voi näkyä yksittäisen työntekijän henkilökohtaisissa tavoitteissa.

”Palkitsemismallia rakentaessa pitää aina tehdä kompromisseja. Keskitytäänkö yksilösuorituksiin vai tiimipeliin, tai ottaako malli riittävästi huomioon kaikkien yksiköiden erityispiirteet? Valintoja on tehtävä myös sen suhteen, mitä tavoitteisiin jätetään kirjaamatta. Siten mukana on aina riski siitä, että palkitseminen ohjaakin väärään suuntaan”, Jämsén kertoo.

Palkitsemisen epäonnistuminen voi näkyä myös palkkioiden suuruuksien epäjohdonmukaisessa suunnittelussa, jolloin henkilöstö saattaa kokea ne epäoikeudenmukaisiksi.

Yksittäisellä palkitsemisjärjestelmällä voikin olla haastavaa ottaa kaikki asiat samanaikaisesti huomioon. Jos myynnin tarpeisiin rakennettua järjestelmää sovelletaan koko yrityksen laajuisesti, sen mittarit eivät välttämättä sovellu yhtä lailla esimerkiksi markkinointi- tai HR-yksiköiden toimintaan.

(Juttu jatkuu)

Palkitseminen

Mandatumista löydät ainutlaatuisen laajan valikoiman palkitsemisen palveluja. Toimiva palkitseminen auttaa kirkastamaan tavoitteita, tekemään hyviä suorituksia näkyväksi arjessa ja motivoimaan työntekijöitä. 

Tutustu palkitsemisen mahdollisuuksiin

”Jos yhdestä palkitsemisjärjestelmästä halutaan samaan aikaan motivoiva, oikeudenmukainen, yhteistyötä korostava ja yksilöitä palkitseva, niin kannattaa kysyä, mitä sillä tarkalleen ottaen halutaan saavuttaa? Järkevämpi ratkaisu on silloin ottaa käyttöön useampi toisiaan täydentävä järjestelmä, jolloin eri tarpeet voidaan ottaa paremmin huomioon”, Jämsén pohtii.

Huonosti toimivan palkitsemisjärjestelmän tunnistaa kyllä, Jämsén jatkaa. Silloin ratkaisuna voi olla pitää pieni aikalisä ja analysoida, onko ongelma tavoitteissa ja niiden mittareissa ja miten niitä voidaan kehittää toimivammiksi.

Palkitsemismallit elävät ajassa

Palkitsemisjärjestelmää koskevia päätöksiä tehdessään yhtiön voi olla viisasta havainnoida ja pohtia myös henkilöstön ajatuksia tulosmittareista. Se ei tarkoita, että yksittäiset työntekijät saisivat suoraan sanella henkilökohtaiset tavoitteensa, vaan että liiketoiminnot ja yksiköt voisivat jossain määrin vaikuttaa omiin mittareihinsa.   

”Etenkin suuremmissa yrityksissä olisi hyvä, että henkilökohtaisissa ja ryhmämittareissa olisi joustoa”, Jämsén sanoo.

On myös luonnollista, että yrityksen tavoitteet muuttuvat ajan myötä, ja sen myötä myös palkitsemisjärjestelmien pitää kehittyä ja sopeutua. Se, mikä toimii nyt, ei välttämättä toimi enää kolmen vuoden päästä.

”Aktiivinen reflektointi on helpompaa lyhyen aikavälin, esimerkiksi vuosittain arvioitavien tulospalkkiojärjestelmien osalta. Pidemmän aikavälin palkitsemisessa on sitäkin tärkeämpää asettaa tavoitteet niin, että ne palvelevat yritystä vielä viiden tai kymmenen vuoden kuluttua. Silloin kurssin korjaaminen kesken kaiken on vaikeampaa”, Jämsen arvioi.

Moni asia on muuttunut siitä, kun Kerr kirjoitti palkitsemiskirjallisuuden klassikoksi nousseen tutkimuksensa vuonna 1975. Inhimillinen käytös ja kannustimien vaikutus siihen ei kuitenkaan ole muuttunut. Palkitsemiseen voi sisältyä riski väärään suuntaan kannustamisesta, mutta palkitsemisjärjestelmiä tarvitaan ja oikein suunniteltuna niillä voidaan myös saavuttaa paljon.