Kannustimet ovat vastuullisuustavoitteiden taikasana

Cevian Capital on vuonna 2002 perustettu ruotsalainen aktivistisijoitusyhtiö, joka pyrkii edistämään pitkän aikavälin kestävää arvonluontia eurooppalaisissa pörssiyhtiöissä.

Mandatumin ja Cevian Capitalin järjestämässä lounasseminaarissa kuhisee. Paikalle on saapunut joukko pääomasijoittamisen ja palkitsemisen ammattilaisia keskustelemaan yhtiöiden kestävyystavoitteista.

”Jo viimeisen 20 vuoden ajan paras ja tehokkain tapa vaikuttaa yhtiöihin on ollut kannustimien kautta. Miksi emme ole tulleet ajatelleeksi tätä aikaisemmin?” Cevian Capitalin Senior Partnerina toimiva Harlan Zimmerman kysyy.

Vaikuttamisella Zimmerman viittaa myös vastuullisuuteen ja kestävyyteen liittyvään vaikuttamiseen. Ongelmana on, että monella yhtiöllä on korkealle asetetut kestävyystavoitteet, mutta niiden saavuttamisen eteen ei tehdä riittävästi töitä.

”Olemme kollektiivisesti ihmiskuntana huolissamme siitä, miten hitaasti muutos on tapahtunut yritysmaailmassa”, Zimmerman tuskastelee.

Kelataan aikaa hieman taaksepäin. Vastuullisuudesta alkoi noin viisi vuotta sitten muodostua siinä määrin merkittävä teema, että sijoittajat alkoivat toden teolla kiinnostua siitä. Kun Cevianin kaltaiset pääomasijoittajat perehtyivät tarkemmin omistamiensa yhtiöiden kestävyystoimiin, he löysivät konkretian sijaan korkeita tavoitteita, joiden saavuttamisen eteen ei tehty tarpeeksi.

”Vielä syvemmälle kaivaessamme tajusimme, että ongelman ytimen muodosti se, ettei johtoportaalla toimivilla henkilöillä ollut riittäviä kannustimia toimia oikein. Aikataulutus on myös osa ongelmaa: jos yhtiön kestävyystavoitteet on asetettu 10 tai 15 vuoden päähän, ei nykyisellä johdolla välttämättä ole tarvittavaa insentiiviä toimia niiden saavuttamiseksi, koska heitä ei tulla pitämään vastuussa näiden tavoitteiden saavuttamisessa”, Zimmerman avaa.

Ratkaisun avaimet ovat palkitsemisessa

Alun perin taloudellisia kannustimia käytettiin yritysten operatiivisen suorituksen tehostamiseksi. Sitten moni pääomasijoittaja huomasi, että palkitsemis- ja kannustinjärjestelmillä voitaisiin sitouttaa johtoporras yhtiön kestävyystavoitteisiin yhtä lailla kuin taloudellisiin tavoitteisiin. Se tarkoittaa, että mikäli yhtiö ei saavuttaisi kestävyystavoitteitaan, johto tuntisi sen lompakossaan.

”Olemme menneet niinkin pitkälle kuin sanoneet yhtiöillemme, että mikäli he eivät ota käyttöön läpinäkyviä kestävyystavoitteita, niin äänestämme heidän palkitsemissuunnitelmiaan vastaan yhtiökokouksessa. Yhtäkkiä vastuullisuus siirtyi prioriteettilistan kärkeen”, hän naurahtaa.

Seuraava askel oli edellyttää kaikilta Cevianin omistamilta eurooppalaisilta listayhtiöiltä niiden strategioihin sidottuja ja läpinäkyviä kestävyystavoitteita ja -mittareita. Strategiasidonnaisuus tarkoittaa, että kestävyystavoitteet ovat osa yhtiön liiketoimintamallia eivätkä vedä eri suuntaan taloudellisten tavoitteiden kanssa.

”On myös ymmärrettävää, jos kestävyystavoitteet eivät ole täysin synkronoituja taloudellisten tavoitteiden kanssa, kunhan suunta on riittävän sama.”

Kestävyys ei välttämättä näy suoraan tuottoina yhtiön tilinpäätöksessä, mutta auttaa siinäkin esimerkiksi ennaltaehkäisevinä toimina. Merkittävä taloudellinen aspekti on houkuttelevuus sijoittajien silmissä. Pitkälle vastuullisuudessa päässeet yhtiöt vetävät puoleensa enemmän pääomaa ja ovat siksi korkeammalle arvostettuja kuin sellaiset yhtiöt, joissa vastuullisuuteen ei panosteta aidosti.

Ratkaisu ongelmaan yhtiöiden näkökulmasta on rakentaa palkitsemisjärjestelmä, johon on sisäänrakennettu läpinäkyvät vastuullisuustavoitteet ja niiden täyttymisen arviointiin käytetyt mittarit.

Artikkeli jatkuu.

Palkitseminen

Mandatum tarjoaa yhtiöille kokonaisvaltaisia palkitsemisen palveluita ja auttaa määrittämään kullekin yhtiölle oleelliset vastuullisuusmittarit ja niiden tavoiteasetannan osana palkitsemisen konsultoinnin projektejaan.

Tutustu palveluun

Lyhyen aikavälin kannustimista on hyvä aloittaa

Moni yhtiö on sitonut pidemmän aikavälin kannustimiaan, eli LTI:tä (long-term incentive) kestävyystavoitteisiin, mutta lyhyen aikavälin kannustimissa (STI, short-term incentive) ne huutavat usein poissaolollaan. Taustalla ei ole välinpitämättömyys vaan se, ettei kestävyystavoitteille ole vielä luotu sellaisia mittareita, joilla edistystä voitaisiin mitata lyhyemmällä aikavälillä.

”Lyhyen aikavälin mittareissa näemme toistuvasti kaksi mitattavaa asiaa: työntekijöiden terveys ja turvallisuus sekä työntekijöiden sitoutuminen. Näistä ensimmäisen pitäisi olla ehdoton minimivaatimus kaikissa työpaikoissa ja sitoutumisen varmistamisenkin tulisi olla osa yritysjohdon päivittäistä työtä. Niin sanotut vihreät, eli ympäristöön liittyvät, mittarit ovat lyhyen aikavälin kannustinjärjestelmissä paljon harvinaisempia”, Zimmerman tiivistää.

Kyseessä on myös realismin tuominen pidemmän aikavälin tavoitteisiin. Kun esimerkiksi 15 vuoden ajalle on asetettu virstanpylväitä tasaisin väliajoin, tulee tavoitteiden saavuttamisesta paljon helpompaa toteuttaa.

Vastuullisuusmittareiden käyttö on yleistymässä kovaa tahtia Suomessa. Helsingin pörssin suurista yrityksistä jo yli puolella on jokin vastuullisuusmittari käytössä toimitusjohtajien lyhyen ja pitkän aikavälin taloudellisissa kannustimissa. Pienyhtiöiden puolella osuus on pienempi, mutta kasvaa nopeasti; toimitusjohtajien lyhyen aikavälin kannustimien osalta vastuullisuusmittarit ovat yleistyneet peräti 22 prosenttia viime vuodesta.

Lue lisää vastuullisuusmittareista:

Sijoittajat kaipaavat vastuullisuusmittareita palkitsemiseen

Vastuullinen johtaminen ja palkitseminen kasvaa kohisten