Koronakriisi sai yrittäjät pohtimaan omaa taloudellista turvaansa

Yrittäjyys

Viikkokatsaus: Katkeaako kasvuyhtiöiden pitkä lento vihdoin?

Markkinakatsaus

Mitä tehdä, kun organisaatiossa on hyvää, muttei tarpeeksi? Lue vinkit erinomaisuuden onnistuneeseen skaalaamiseen

Stanfordin yliopiston professori Robert I. Sutton on tutkinut yli 15 vuoden ajan sitä, miten organisaatioiden parhaat puolet saadaan skaalautumaan yhä laajemmalle. Jopa enemmän kuin hyvän lisäämiseen johdon kannattaisi keskittyä huonon poistamiseen, Sutton sanoo.

skaalautuminen.jpg
Kuvat: Danil Aksenov, Unsplash & Robet I. Sutton

Yksinkertaistettuna skaalautuminen tarkoittaa, että organisaatiossa on jotain hyvää, mutta sitä ei ole tarpeeksi. Skaalaamisen haaste piilee siinä, miten loistavaa ideaa saadaan laajennettua ilman, että joko idea tai organisaatio kärsii.

Mandatum Lifen HR First Class -tapahtumassa esiintynyt Robert I. Sutton, Stanfordin yliopiston johtamisen professori sekä kirjailija, on tutkinut skaalautumista lähes kahden vuosikymmenen ajan kollegansa Huggy Raon kanssa.

Skaalautuminen vaatii sanojen muuttumista teoksi. Johtajien on itse elettävä sanojensa mukaisesti, jotta tavoitteisiin oikeasti päästään.

Onnistunut skaalautuminen vaatii myös ymmärrystä siitä, milloin kannattaa hidastaa. Jos ympärillä tapahtuu paljon, kuten vaikkapa koronakriisin myötä, ei hämmennyksen keskellä kannata tehdä hätäisiä päätöksiä.

Hyvien toimintatapojen skaalautumista pohtiessa on lisäksi muistettava, että se, mikä toi menestystä aikoinaan, ei välttämättä toimi toimintaympäristön ja organisaation muuttuessa. Monella yhtiöllä on rooleja, sääntöjä, työskentelytapoja ja tuotteita, jotka ovat joskus olleet hyödyllisiä, mutta aikojen saatossa ja yhtiön kasvaessa ne ovat tosi asiassa muuttunet turhiksi.

Käytännön vinkit skaalautumiseen

Suttonin ja Raon tutkimuksesta syntyi lopulta kolme skaalautumisen periaatetta.

1. Herätä toiminnallasi herkästi tarttuvia tunteita ja tarjoa väylä tunteiden purkamiseen

Suuren ihmisjoukon käyttäytymiseen on vaikea vaikuttaa. Rationaaliset argumentit ovat tarpeellisia, mutta vaikuttavissa organisaatiomuutoksissa on mukana lähes aina vahva tunne-elementti.

Suttonin ja Raon tutkimuksen mukaan muutostilanteissa eniten vaikuttavat tunteet olivat viha, esimerkiksi yhteistä ”vihollista” tai ongelmaa kohtaan, ja toisaalta ylpeys ja kokemus siitä, että teemme jotain hienoa yhdessä. Nämä tunteet kääntävät työntekijöiden huomion itseään suurempia ongelmia kohtaan, ja lisäävät yhteenkuuluvuuden tunnetta.

Esimerkiksi kansainvälinen energia-alan yhtiö BP kohtelee työntekijöitään ”urheilujoukkueena”, ja kasvattaa näin tiimihenkeä ja voitontahtoa suurinta kilpailijaa Shelliä vastaan.

2. Vähennä kognitiivista kuormitusta, mutta säilytä tarvittavat rakenteet

Tutkimukset osoittavat, että suuren kuormituksen alla keskittyminen, tahdonvoiman säilyttäminen sekä hyvien päätösten tekeminen muuttuvat vaikeammiksi.

Tästä syystä onnistunut skaalautuminen vaatii yksinkertaistamista, jotta tarvittava ymmärrys leviää tehokkaasti. Tämä ei kuitenkaan tarkoita kaikkien prosessien, hierarkioiden ja byrokratian tuhoamista – oikein toteutettuna ne ovat tarpeellisia työkaluja skaalautumiseen. Ilman niiden tuomaa järjestystä johtaminen ja koordinointi muuttuu mahdottomaksi, ja vie enemmän aikaa kuin itse työ. Suuren kuormituksen alla työntekijöiden tehokkuus ja fokus kärsii, ja energiaa käytetään vääriin tehtäviin.

Sutton tarjoaa ratkaisuksi tähän ongelmaan turhien palaverien vähentämistä, sekä tiimikokojen pienentämistä. Hänen mukaansa tiimien henkilömäärä olisi syytä pitää alle kaksinumeroisena, jotta turha kongnitiivinen kuormitus voidaan minimoida. Suttonin mukaan optimaalinen tiimikoko olisi pieni, neljän hengen tiimi.

3. Poista negatiiviset tekijät

Onnistuneeseen skaalaamiseen ei riitä vain hyvän laajentaminen suuremmalle joukolle. Siihen tarvitaan myös negatiivisten tekijöiden eliminointia. Tutkimusten mukaan huono toiminta vaikuttava voimakkaammin kuin hyvä, ja sen lopettaminen on vaikeampaa. Negatiivinen toiminta tiimin sisällä, esimerkiksi muiden suorituksen vähättely, vie aikaa ja energiaa muilta ja voi pahimmillaan pyyhkiä pois hyvän suoriutumisen.

Suttonin mukaan negatiivisten tekijöiden eliminoinnin pitäisikin olla johdon tärkein tehtävä, jopa tärkeämpi kuin hyvän toiminnan lisääminen.

“Yksi huono kohtaaminen vastaa viittä hyvää kokemusta. Jos tiimissä on yksi urpo, se laskee koko tiimin suoritusta reilusti”, Sutton kertoo.

Tätä teemaa käsittelee myös Suttonin työelämän vaikeita tapauksia käsittelevä kirjoitussarja ”No Asshole Rule”.

 

Robert Sutton:
Robert-Sutton.jpg

Robert I. Sutton on Stanfordin yliopiston professori, joka on julkaissut yli 150 artikkelia ja tutkimusta vertaisarvioiduissa julkaisuissa ja johtamista käsittelevissä julkaisuissa. Hänen kirjansa No Asshole Rule ja Good Boss, Bad Boss ovat New York Timesin ja Wall Street Journali bestsellereitä, ja hänen viimeisin kirjansa Scaling-up Excellence (Huggy Raon kanssa) on valittu yhdeksi vuoden parhaista bisneskirjoista mm. Financial Timesisin ja Amazonin toimesta. Sutton on IDEO:n stipendiaatti ja akateeminen johtaja kolmessa Stanfordin johtajakoulutusohjelmassa: Leading for Strategic Execution, Customer-Focused Innovation ja Stanford Innovation and Entrepreneurship Certificate.

https://www.bobsutton.net/

 

Jaa artikkeli