Rakenna tiimisi kuin tavoitteesi

Kun yritys hakee kasvua uudesta suunnasta, tiimiltä tai johtoryhmältä vaaditaan hyvin erilaisia ominaisuuksia kuin aikaisemmin. Pääomasijoittaja, johdon henkilöarviointeja tekevä psykologi ja pörssiyhtiön johtoryhmän jäsen kertovat, mistä tulevaisuuden huipputiimi koostuu.

Nuorilla yrittäjillä on käsissään loistava idea, jolle he uskovat tulevaisuudessa olevan valtavasti kysyntää ympäri maailmaa. Mutta kun Managing Partner Juha Mikkola Capmanilta kuulee yrityksestä, hän katsoo ensin sen tiimiä ja vasta sitten yritysideaa.

Mikkolan työtä on etsiä tulevaisuuden menestysaloja ja yrityksiä, joissa on potentiaalia kasvaa alansa markkinajohtajiksi.

”Tiimi on meille ylivoimaisesti tärkein sijoituskriteeri. Hyvä tiimi tekee keskinkertaisestakin ideasta loistavan. Huono tiimi saa hyvän idean tuhottua”, sanoo Mikkola.

Mistä tulevaisuuden huipputiimi sitten koostuu? Kysyimme sitä kolmelta oman alansa huipulta, joiden työtä on rakentaa, tukea ja pitää yllä loistavia tiimejä ja johtoryhmiä.

Huipputiimissä jokainen ymmärtää asiakasta

Johdon suorahaku- ja konsultointipalveluja tarjoavan Preconin perustaja ja psykologi Eeva Joki arvioi työkseen yrityksiin rekrytoitavia johtajia. Hänen yrityksensä tekee jokaiselle varteenotettavalle kandidaatille perusteellisen arvion hakijan potentiaalista ja riskeistä. Huipulla pelkkä substanssiosaaminen ja aikaisemmat meriitit eivät riitä, Joki sanoo.

Joen mukaan ketään ei voida rekrytoida pelkän sopivuuden vuoksi. Ensin pitää katsoa, millaista lisäarvoa hän tuo yritykseen. Jos asemansa vakiinnuttanut yhtiö hakee kasvua, se onnistuu harvoin jatkamalla samalla linjalla kuin aikaisemmin.

Johtoryhmän jäseneltä vaaditaan näkemystä – siis hyvin perusteltuja mielipiteitä siitä, mihin yrityksen pitää tähdätä. Toisena tärkeänä asiana Joki mainitsee asiakasymmärryksen.

”Jotta johtoryhmä on huipputiimi, kaikilla pitää olla riittävästi käsitystä siitä, millaisia asiakkaiden tarpeet ja markkinatilanne ovat ja mihin suuntaan ne ovat kehittymässä”, Joki sanoo.

Koostuuko huipputiimi huippuyksilöistä? Outotecin henkilö- ja viestintäjohtajalla Kaisa Aalto-Luodolla on siitä selvä näkemys. Hän istuu kansainvälisen pörssiyhtiön johtoryhmässä ja johtaa Outotecin rekrytointeja.

”Totta kai joka paikalle halutaan mahdollisimman hyvä osaaja. Mutta jos huippuyksilö ei ole valmis sitoutumaan yhteiseen tavoitteeseen ja tekemiseen sekä haastamaan ja tukemaan muita, hän on riski.”

Johtoryhmän pitää arvostaa omaa monimuotoisuuttaan

Kun Capman kiinnostuu yrityksestä, Mikkolan intuitio voi jo ensimmäisessä tapaamisessa kertoa, että sijoitus kannattaa. Toisten yritysten kanssa voidaan tapailla useampi vuosi ennen sijoituspäätöstä.

”Meillä on leikkimielinen sanonta, että jos ihmiset tulevat palaveriin puvut päällä, emme ikinä sijoita siihen. Yhtiön johdossa voi olla yksi tai kaksi kauppakorkeakoulun käynyttä. Jos heitä on liikaa, tiimi ajattelee liian samalla tavoin”, Mikkola sanoo.

Pörssiyhtiön johtoryhmässä pukeutuminen on kenties konservatiivisempaa, mutta niissäkin ymmärretään entistä paremmin monimuotoisuuden merkitys.

Jotta yhtiö voi ymmärtää globaalia asiakaskuntaa kokonaisuudessaan, myös sen omista riveistä pitää löytyä monimuotoisuutta. Erilaisuudesta on etua päätöksenteossa. Kun päätöstä tekevät eri-ikäiset ja -taustaiset ihmiset, siitä tulee mahdollisimman hyvä.

Esimerkiksi Outotecin asiakkaiden tarpeet, taustat ja liiketoimintaympäristöt poikkeavat toisistaan.

”Mitä enemmän meillä on kokemusta erilaisista tilanteista, eri substanssialueilta ja eri kulttuurien kanssa työskentelystä, sitä paremmin voimme hyödyntää kollektiivista osaamistamme”, Aalto-Luoto sanoo.

Aalto-Luodon mukaan monimuotoista tiimiä pitää kasvattaa tietoisesti. Uusia johtajia rekrytoidessa pitää katsoa, millaista osaamista yrityksen huipulta puuttuu. Jos halutaan tulevaisuudessa painottaa esimerkiksi jotakin tiettyä maantieteellistä aluetta tai kehitysaluetta, sen alueen tuntija olisi hyvä saada mukaan johtoryhmään.

Monimuotoisuus ei kuitenkaan voi ajaa puhtaan asiaosaamisen ohi, Eeva Joki sanoo. Unelmatiimin jäsenen tarvitsee siis olla sekä huippuosaaja että täydentää parhaalla mahdollisella tavalla tiimiä tai johtoryhmää. Se tekee osaajien löytämisestä entistä haastavampaa.

Monimuotoisen tiimin kanssa työskenteleminen ei aina ole helppoa.

”On usein helpointa toimia sellaisen ihmisen kanssa, joka ajattelee samoin kuin itse. Vaatii työstämistä, jotta erilaisuutta osataan arvostaa ja hyödyntää mahdollisimman hyvin”, Aalto-Luoto sanoo.

Hyvä kasvujohtaja edistää psykologista turvallisuutta

Liiketoimintajohtajalla oli käsissään todellinen dream team, joka oli aiemmin luotsannut firman vaikeiden aikojen läpi. Jäsenet olivat sitoutuneita ja osaavia, mutta kun yritys lähti hakemaan kansainvälistä kasvua ja kehittämään digitaalista toimintaansa, huipputiimistä ei lähtenytkään enää tarvittavia tehoja irti.

Preconin Joki sanoo, että monet suomalaiset yritykset kaipaavat tällä hetkellä uutta osaamista ja aiempaa enemmän kasvujohtajia, kun edelliset kymmenen vuotta on etsitty tehokkuusjohtajia. Siksi aiemmin täydellinen johtoryhmä ei välttämättä ole paras valinta uuteen tilanteeseen.

Jotkut meistä kykenevät vaihtamaan johtamistyyliä luontevasti.

Joen mukaan tehokkuusjohtajan keskeisin tehtävä on luoda selkeyttä, kun taas kasvujohtajana tärkeintä on edistää työyhteisön psykologista turvallisuutta. Kasvujohtaminen on yleensä riskin ottamista, epäonnistumisen sietoa, runsasta keskustelua ja rakentavaa haastamista. Se on vähemmän hierarkkista kuin tehokkuusjohtaminen. Pitää siis katsoa, sopiiko johtajan vaikuttamistapa yrityksen strategisiin tavoitteisiin.

Uudenlaisessa markkinatilanteessa yrityksen pitää arvioida, löytyykö johtoryhmästä tarpeeksi kasvuun tarvittavaa osaamista. Jos osaamista puuttuu, pitää Joen mukaan pohtia, ehtiikö nykyisistä tekijöistä kasvattaa uudenlaisia osaajia vai pitääkö heidän tilalleen rekrytoida uusia tekijöitä.

Vaikka johtaja olisi hyvä tuomaan tehokkuutta ja selkeyttä, hän ei välttämättä ole oikea henkilö johtamaan riskikasvua. ”Jotkut meistä kykenevät vaihtamaan johtamistyyliä luontevasti, toiset taas ovat parempia jommassa kummassa lajissa”, Joki sanoo.

Avoimuus edistää luottamusta

Uskallanko sanoa ääneen, jos uskon hankkeen epäonnistuvan? Voinko – missä tahansa asemassa – ehdottaa uudenlaista tapaa toimia työpaikalla tulematta nolatuksi?

Hakukoneyhtiö Google etsi 2010-luvun alussa täydellisen tiimin reseptiä. Yhtiö tutki satoja omia tiimejään pyrkien selvittämään, miksi osa tiimeistä menestyi, mutteivät kaikki. Yli vuoden kestäneessä tutkimuksessa selvisi, että kaikkein menestyneimpiä tiimejä yhdisti psykologinen turvallisuus – uskallus olla työssä oma itsensä heikkouksineen ja vahvuuksineen.

”On tärkeää luoda ilmapiiri, jossa ei mene yhtään energiaa vääränlaisten epävarmuuksien käsittelemiseen ja jossa jokainen voi olla oma itsensä”, sanoo Outotecin Aalto-Luoto.

Myös yhdysvaltalainen menestyskirjailija, konsulttiyritys The Table Groupin perustaja Patrick Lencioni korostaa luottamuksen ja avoimuuden merkitystä. Hänen mukaansa luottamus edellyttää oman haavoittuvuuden paljastamista. Se vaatii paljon, sekä yksilöltä että yhteisöltä.

Lencionin mukaan omien vajavaisuuksien avoin myöntäminen ja tietynlainen paljaus muiden edessä rakentavat luottamuksen, jonka pohjalta voidaan toimia yhdessä mahdollisimman tehokkaasti. Tulokset näkyvät paitsi ilmapiirissä myös viivan alla.

Johtajan esimerkki antaa Aalto-Luodon mukaan mallin sille, miten vapaasti muut tiimiläiset uskaltavat työssään näyttää oman inhimillisyytensä.

Pitää soittaa, lähettää WhatsApp-viestejä, pitää Skype-palavereita ja huolehtia siitä, että nähdään kasvokkain.

Johtajan on tunnistettava, miten tiimin paras osaaminen saadaan käyttöön. Johtoryhmässä jokaisen pitää ottaa vastuuta oman vastuualueensa yli ja yhdessä viedä yhtiötä eteenpäin.

”Johtaja tuntee tiiminsä – yksilöiden ja ryhmän – vahvuudet ja saa ihmiset puhaltamaan yhteen hiileen. Hyvä johtaja tunnistaa myös tiimissä olevat tunteet ja pystyy käsittelemään niitä”, sanoo Aalto-Luoto.

Outotecilla edistetään tiimien yhteenhitsautumista tietoisesti. Eräässä vaiheessa johtoryhmän jäsenet keskustelivat jokaisen johtoryhmän kokouksen jälkeen siitä, miten olivat toimineet tiiminä ja kuinka se tuki heidän tavoitteitaan. Välillä on tärkeää viettää aikaa ilman tiukkaa agendaa ja seurustella vapaamuotoisesti.

Kun tiimi on hajallaan ympäri maailmaa, kanssakäymiseen pitää Aalto-Luodon mukaan kiinnittää erityisen paljon huomiota.

”Pitää soittaa, lähettää WhatsApp-viestejä, pitää Skype-palavereita ja huolehtia siitä, että nähdään kasvokkain. Näin varmistetaan, että arjen keskustelua on olemassa”, sanoo Aalto-Luoto.

Aalto-Luodon omasta johtoryhmästä kaksi työskentelee Saksassa, ja hän on joutunut miettimään, miten kaksi etäjäsentä tuntevat itsensä osaksi tiimiä. Välillä hän osallistuu itsekin kokouksiin Saksasta käsin ja pyrkii saamaan porukan fyysisesti samaan paikkaan säännöllisesti.

”Kun tiimin pitää olla enemmän kuin osiensa summa, pitää miettiä, miten luottamus ja toisten syvällinen tunteminen saadaan aikaan”, Aalto-Luoto sanoo.

Huipputiimiä motivoi maailman muuttaminen

Juha Mikkola auttoi oululaista tietoturvan testauslaitteita valmistanutta Codenomiconia kasvamaan niin suureksi, että yritys myytiin Yhdysvaltoihin 100 miljoonalla dollarilla. Vuonna 2017 yrittäjät ottivat Mikkolaan yhteyttä uudelleen. Heillä oli uusi yritys Arctic Security, jolle he halusivat tehdä saman kuin Codenomiconille.

Hetken Mikkola pohti, onko yrittäjillä voitokkaan yrityskaupan jälkeen yhä nälkä. Hän totesi kuitenkin pian, että yrittäjiä motivoi ennen kaikkea maailman muuttaminen. Lopulta Capman päätti lähteä yhtiöön vähemmistöosakkaaksi.

Lyhyen aikavälin taloudellinen hyvinvointi tai status eivät voi Mikkolan mielestä olla huipputiimin jäsenen tärkein motivaattori. Silloin maali on liian lähellä.

”Menestyviä kasvuyritystiimejä ei aja eteenpäin nykyinen palkkataso. Ne haluavat rakentaa jotakin merkittävää, joka onnistuessaan tuo tiimin jäsenille palkinnon. Jos joudumme vakavasti keskustelemaan yrityksen johdon palkkatoiveista, emme ole kiinnostuneita yritykseen sijoittamisesta.”

Myös Outotecin Aalto-Luoto sanoo, ettei yksilön etu voi ajaa yhtiön edun ohi.

Tiimi pitää rakentaa siten, että sitä motivoivat ja innostavat oikeat asiat. Johdon toiminnassa tärkeintä on rakentaa mahdollisimman hyvää tulevaisuutta – tasapainotella tämän päivän ongelmanratkaisun ja pitkällä aikavälillä kestävän liiketoiminnan välillä.