Nauru parantaa tiliä

Todistusaineisto on vahva ja viesti selvä. Sijoita henkilöstövastuuseen, jos haluat tehdä paljon rahaa. Professori Alex Edmans, Nokian Minna Aila, tulevaisuudentutkija Markku Wilenius, Finlaysonin Jukka Kurttila, Ponssen Juha Vidgren ja Valmetin Julia Macharey kertovat, miten henkilöstövastuuta voidaan toteuttaa yrityksessä.

Työviikko on edennyt Lontoon Cityssä pitkälle, perjantain iltahämäriin saakka. Nuori investointipankkiiri Alex Edmans järsii kesken jäänyttä lounassämpylää avokonttorin kelmeiden loisteputkien alla. Vieressä istuva kollega murjaisee vitsin.

Juttu on hyvä ja Edmans siinä tilassa, että huonompikin juttu saattaisi toimia. Häntä alkaa naurattaa. Hymyt hyytyvät kuitenkin nopeasti, kun paikalle ryntää stressaantunut esimies.

”Anna olla viimeinen kerta, kun naurat töissä”, pomo tylyttää. ”Järjestät minulle potkut.”

Pomon perustelut eivät jätä tilaa kysymyksille. Esimies sanoo, että onnellisuus on oire. Se on merkki joko liian pienestä työmäärästä tai liian suuresta palkasta.

Edmans vaikenee. Mielessään hän ajattelee, että eikö asia ole juuri päinvastoin. Kun henkilöstö voi hyvin, yrityksen talous kukoistaa?

Hän muistaa nähneensä viitteitä tutkimuksista, joiden mukaan aivot toimivat luovemmin, kun ihminen on onnellinen. Tyytyväiset ihmiset toimivat tehokkaammin yhteisten tavoitteiden hyväksi. Työn ilo parantaa tuottavuutta. Hymyt vaikuttavat myös asiakkaiden tyytyväisyyteen.

Pankkiirilla on kuitenkin tutkijan sielu. Alex Edmans haluaa lisää tietoa ja lisää näyttöä.

Moniin innostaviin tuloksiin liittyy paljon epävarmuutta. Otos saattaa olla pieni, tutkittava ajanjakso liian lyhyt tai henkilöstövastuun kustannuksia ei ole otettu huomioon.

Entä muna ja kana – kumpi oli ensin? Henkilöstö voi olla tyytyväinen työskennellessään menestyvän yrityksen palveluksessa tai hyvä taloustilanne voi antaa johdolle mahdollisuuden lisätä henkilöstöetuja ja sitä kautta työtyytyväisyyttä. Nämä ja monet muut kysymykset jäävät vaivaamaan Alex Edmansia niin paljon, että mies joutuu vaihtamaan alaa.

Nyt, vuosia myöhemmin, hän on London Business Schoolin professori ja yksi taloustieteen nousevista tähdistä.

Edmans kertoo Life Magazinelle, että hän päätti löytää vedenpitävän vastauksen kysymykseen, onko henkilöstön hyvinvointiin panostaminen taloudellisesti kannattavaa.

Päästäkseen eroon aiempia tutkimuksia vaivanneista ongelmista Edmans asetti tutkimuksen lähtökohdaksi sen, kuinka henkilöstön tyytyväisyys vaikuttaa yhtiön markkina-arvon kehitykseen pörssissä. Tutkimusjoukoksi hän valitsi Fortune-talouslehden 100 parasta työpaikkaa -listalle päässeet yritykset ja aikaväliksi vuodet 1984–2011.

Edmans puhdisti tuloksista pois ulkoiset muutostekijät, kuten alan yleisen tuloskehityksen. Neljän vuoden testauksen ja varmistusten jälkeen tulokset olivat valmiit. Ne yllättivät talousprofessorin.

”Parhaiten henkilöstönsä hyvinvoinnista huolehtivien yritysten osakkeet menestyivät joka vuosi 2,3–3,8 prosenttia paremmin kuin kilpailijansa”, Edmans sanoo.

Investoi nyt, voitat myöhemmin

Asiasta ei ollut enää epäilystä. Henkilöstövastuu näkyy positiivisesti viivan alla.

Professori Edmansin mukaan korrelaatio on vahvin Yhdysvaltain ja Ison-Britannian kaltaisilla joustavilla työmarkkinoilla, joissa työntekijöiden rekrytointi ja irtisanominen on helpompaa. Jäykemmissä järjestelmissä työntekijän oikeuksia koskevat lait luovat jo yhtenäisen perustyytyväisyystason.

Tutkimus nosti Alex Edmansin maailmankartalle. Nyt hän toimii pääministereiden neuvonantajana ja luennoi Davosissa supervaltojen johtajille. Jos Edmansin entinen esimies lukisi tämän jutun, hän saisi tällaiset terveiset:

”Tämä ei ole nollasummapeliä. Yrityksen tehtävä on sekä tuottaa osakkeenomistajilleen voittoa että huolehtia henkilöstöstään. Jos yritys haluaa päästä tuloksenteon maahan, sen on seurattava henkilöstön hyvinvointia.”

Periaate lienee helppo hyväksyä. Henkilöstö on yrityksen tärkein voimavara, eikö vain?

Käytäntö on vaikeampi kuin periaate. Henkilöstön hyvinvointi vaatii investointeja nyt, mutta se näkyy myönteisesti yrityksen tuloksessa vasta neljän tai viiden vuoden kuluttua. Siksi rahankäyttöä on usein vaikea perustella omistajille, jotka seuraavat yrityksen tuloskehitystä vuosineljänneksittäin.

Edmans sanoo, että perinteiset taloudelliset tunnusluvut eivät ota huomioon yrityskulttuuria tai henkilöstötyytyväisyyttä. Vain harvat sijoittajat seuraavat näitä tunnuslukuja, mutta tilanne saattaa muuttua.

Todistusaineisto puhuu puolestaan. Alex Edmansin tutkimus on vain yksi esimerkki. Kun työntekijä kokee olonsa arvostetuksi, motivoituneeksi ja inspiroituneeksi, hän tekee parhaansa.

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkija Ossi Aura on arvioinut, että henkilöstön parempi tuottavuus lisäisi suomalaisten yritysten käyttökatetta peräti yhdeksän miljardia euroa vuosittain.

Globaalin Glassdoors-rekrytointisivuston paras työpaikka -listan yritysten osakekurssit hakkasivat kilpailijansa selvin numeroin viitenä kuudesta tutkimusvuodesta. Huonoimmat arviot henkilöstöltään keränneiden yritysten osakkeet sakkasivat. Splitin yliopisto tutki 40 kroatialaisyritystä kymmenen talousindikaattorin avulla ja vertaili tuloksia henkilöstön hyvinvointikyselyihin. Tulos oli jälleen kiistaton:

Mitä tyytyväisemmät työntekijät, sitä menestyvämpi yritys.

Arvot eloon, hierarkiat alas

Henkilöstövastuu ei ole mikään uusi asia. Tehtaan patruuna huolehti työntekijöistään Suomessakin jo 1800-luvun lopulla. Johtajat olivat läsnä väkensä elämässä kehdosta hautaan ja istuutuivat rahvaan kanssa sunnuntaisin samoille kirkonpenkeille.

Alex Edmans nostaa saman ajattelun esimerkiksi myös brittiläisen Marks&Spencer-tavarataloketjun. Keskellä 1930-luvun lamaa se tarjosi työntekijöilleen lämpimän aterian nimellistä korvausta vastaan. Tarkoituksena ei ollut ainoastaan parantaa yrityksen tuottavuutta, vaan myös rakentaa yrityksen mainetta vastuullisena toimijana.

1950-luvulta lähtien hyvinvointivaltio on kuitenkin ottanut pala palalta vastuulleen Marks&Spencerin hoitamat tehtävät kuten lastenhoidon.

Henkilöstövastuun nykytila on herättänyt viime vuosina paljon keskustelua. Näkemykset eroavat usein jyrkästi. Suomessa puhutaan yleisesti, että työelämä kurjistuu ja että asiat ovat paremmin monissa muissa maissa.

Tällainen käsitys ei kuitenkaan välttämättä pidä paikkaansa.

Nokian yhteiskuntasuhdejohtaja Minna Aila sanoo, että Suomessa yritysvastuu nähdään muuta maailmaa strategisemmin ja kokonaisvaltaisemmin. Ailan mukaan tämä käy ilmi esimerkiksi, jos vertailee kotimaisia ja ulkomaisia vastuullisuusraportteja. Suomessa vastuu henkilöstöstä on kiinteä osa yritysvastuuta ympäristö- ja talousvastuun ohella.

”Anglosaksisissa maissa moni yritys ajattelee, että lahjoitus hyväntekeväisyyteen riittää. Tilanne on tosin hiljalleen muuttumassa. Suomessa keskitytään tekoihin.”

Minna Aila on yksi kokeneimmista suomalaisista yritysvastuun asiantuntijoista. Hän on toiminut pitkään muun muassa yritysvastuuverkosto FIBSin hallituksen puheenjohtajana.

Aila kertoo, että henkilöstövastuu menee aina pidemmälle kuin mitä laki edellyttää. Esimerkiksi irtisanomistilanteissa yrityksellä voi olla ohjelma, joka auttaa henkilöstöä työllistymään. Työterveydenhuolto satsaa ennaltaehkäisyyn, mikä näkyy pienempinä sairauspoissaoloina. Jotta teot olisivat aidosti vaikuttavia ja auttaisivat yritystä menestymään, on yrityskulttuurin ensin oltava kunnossa.

”Kaiken toiminnan on perustuttava yrityksen arvoihin. Ilman sisältöä arvot kääntyvät itseään vastaan”, varoittaa Aila.

Johdon on näytettävä esimerkkiä. Vuoden 2017 alussa Nokian toimitusjohtaja Rajeev Suri lähetti koko henkilöstölle kirjeen, jossa Nokia tuomitsi USA:n presidentti Donald Trumpin maahanmuuttovastaiset määräykset.

Henkilöstön lisäksi muutkin sidosryhmät palkitsevat vastuullisen ja arvojen mukaisen toiminnan. Kanadalainen Corporate Knights valitsi juuri Nokian maailman 20 vastuullisimman yrityksen joukkoon.

Mikä vei johdolta kielen?

Nokia saattaa olla maailman huipulla myös henkilöstövastuuseen liittyvissä asioissa. Monet muutkin suomalaiset suuryritykset kehittävät toimintaansa, mutta parantamisen varaa on varmasti paljon.

Tulevaisuudentutkija, Turun yliopiston professori Markku Wilenius kyseenalaistaa mielikuvan edistyksellisten työyhteisöjen Suomesta. Wilenius kehottaa kiinnittämään huomiota varsinkin yritysten tapaan teettää työtä. Hänen mielestään kulttuuri on jäänyt monissa yrityksissä edelliselle vuosituhannelle.

”Mahdollisuus käyttää luovuutta on yksi tyytyväisyyden avainlähteistä. Jotta se on mahdollista, valta ja vastuu on delegoitava mahdollisimman alas”, Wilenius sanoo.

Ratkaisu on tiimiperusteinen organisaatiomalli. Jokainen tiimin jäsen on päätöksentekijä, mutta päätökset edellyttävät koko tiimin hyväksyntää. Työntekijä saa ja joutuu vaikuttamaan asioihin, joissa hän kokee olevansa asiantuntija. Hän käyttää luovuuttaan ja kapasiteettiaan täysimääräisesti.

Tällainen malli varmistaa tehokkuuden ja myös sosiaalisen kontrollin. Läpinäkyvyyden takia työntekijät ovat erittäin tarkkoja esimerkiksi rahankäytöstä.

”Valtaosa meistä toimii kotioloissa tämän mallin mukaan. Päähämme on kuitenkin iskostunut ajatus, että työelämässä pitäisi toimia toisin”, ihmettelee Wilenius.

Toinen suomalaisyritysten heikko kohta on viestintä, johtajien puhetapa.

”Ylin porras ja henkilöstö eivät ymmärrä toisiaan. Siksi työntekijälle ei avaudu hänen oma roolinsa osana yrityksen liiketoimintaa.”

Tekstiiliyritys Finlaysonin toimitusjohtaja Jukka Kurttila on samaa mieltä Wileniuksen kanssa. Yritykset vaativat työntekijöiltään uudistumista, mutta työn tekemisen malli nojaa yhä usein teollisen massatuotannon rakenteisiin – jopa palvelualojen yrityksissä. Johtajien business talk ei sytytä.

Finlaysonin johto on ratkaissut viimeksi mainitun ongelman puhumalla henkilöstölle strategian sijaan vain arvoista, vähintään viisi kertaa vuodessa.

”Näin varmistamme, että arvot ymmärretään ja ne tulevat todeksi toiminnassamme”, Kurttila sanoo. ”Siksi arvomme ovat menneet perille kuluttaja-asiakkaille saakka.”

Ihminen menestyksen ytimessä

Jotta ymmärtäisi viestintähaasteiden syitä, on katsottava uudelleen menneisyyteen, 1960-luvulle saakka. Suomalaiset yritykset ryhtyivät silloin kansainvälistymään voimakkaasti. Johtajat katosivat kylänraiteilta ulkomaille hankkimaan management-oppia. Tuliaisena tarttui mukaan myös johdon oma kieli.

Yhteiskunnan hierarkiat loivenivat ja mahdollisuuksien tasa-arvo kasvoi, mutta hierarkiat rakennettiin yrityksen sisällä uudelleen kielen kautta.

Esimiesten puheet ja paperit täyttyivät dynaamisista tahtotiloista, performanssista, lisäarvoista ja asiakasrajapinnoista. Vuosituhannen vaihteessa tällaisesta puhetavasta tuli vallitseva kieli, kun ulkomaiset sijoittajat löysivät Helsingin pörssin ja viimeisetkin pörssipomot joutuivat lentämään roadshowmatkoille Lontooseen.

Duunarit, koodarit ja myyntimiehet väänsivät vitsiä pomojen strategiapuheista, jotka olivat heille täyttä hepreaa.

Jotkut suuret yritykset ovat pitäneet huolta siitä, että kieliongelmaa ei pääse syntymään. Yksi ymmärrettävään kieleen panostaneista yrityksistä on Ponsse, metsäkonevalmistaja pohjoisesta Savosta.

”Ponssella huolehditaan, että kaikki viestivät selkokielellä”, kertoo Ponssen hallituksen puheenjohtaja Juha Vidgren. ”Usein saa itsekin miettiä, mitä käsitteet oikeasti tarkoittavat.”

Vidgren vierastaa erottelua työntekijöihin ja työnantajiin. Hänen mielestään ponsselaiset ovat yksi yhteinen porukka. Jokainen tietää roolinsa ja mitä häneltä odotetaan. Vastuut ovat selkeät. Silloin voi keskittyä työn tekemiseen.

Digitalisaatio on ollut Vidgrenin mukaan osa Ponssen arkea jo vuosia, mutta perusasiat eivät ole muuttuneet eivätkä muutu.

Mitä luvataan, se pidetään. Tämä yhtiön perustajan Einari Vidgrenin lausahdus on voimassa tänäkin päivänä. Kiittäminen, silmiin katsominen, luottamus, oikeudenmukaisuus ja rehellisyys ovat kaiken perusta. Joka maanantai Ponsse avaa tuotannon mittarit koko henkilöstölle. Asiat ovat pöydällä ja kaikesta voidaan keskustella, on kyse sitten palkkiojärjestelmästä tai kalakeitosta.

Työntekijöiden motivoinnissa on Juha Vidgrenin mukaan kyse perusasioista. Mitä yksinkertaisempia ne ovat, sen parempi. Ponssella käytettiin paikallista sopimista jo 1970-luvulla. Nyt yrityksellä on 1 400 työntekijää, mutta ajattelutapa on sama.

”Menestyksen ytimessä on ihminen. Kuten Einari sanoi: yrityksen koolla ei ole niin merkitystä. Pääasia on, että ihmisillä on hyvä tulla töihin.”

Pelko pois ja strategia paloiksi

Kolmas suuri työtyytyväisyyden este liittyy riskinottoon. Johtamisen tutkijat ovat huomanneet, että monissa yrityksissä vallitsee pelon kulttuuri. Johto pelkää epäonnistumista ja uusia asioita ja sanoo siksi ei. Jos varmaa näyttöä investoinnin kannattavuudesta ei saada ennakkoon, sitä ei tehdä.

Finlaysonin Jukka Kurttila sanoo, että yritykset tarvitsisivat pelkokonsultteja, jotka tivaisivat johtajilta, mitä he pelkäävät. Henkilöstö pelkää Kurttilan mukaan puolestaan johtajia.

”Yksi työntekijä sanoi, että mahtavaa, kun täällä saa toimitusjohtajallekin sanoa vastaan suoraan. Olin tosi tyytyväinen.”

Finlaysonilla johtaminen perustuu selkeän strategian lisäksi wau-ilmiöiden hakemiseen, tunteisiin ja ad hoc -päätöksiin. Yritys tarttuu asioihin, joita toimialalla ei ole ennen tehty.

Kurttila itse näkyy ja kuuluu työpaikalla. Hän kannustaa ja luo varmuutta, jolloin työntekijä löytää helpommin itsestään luovan puolen ja innostuksen. Tuloksena on työstään ja työpaikastaan ylpeä henkilöstö.

”Tämä on parasta henkilöstön tykytoimintaa, mitä yritys voi harrastaa. Emme usko niinkään rahalliseen palkitsemiseen.”

Tulevaisuudentutkija Markku Wilenius iloitsee Finlaysonin esimerkistä. Hänen mukaansa yhä useampi suomalaisyritys on tajunnut henkilöstön merkityksen menestykselle. Wilenius on huomannut valtavan kiinnostuksen, kun hän kiertää eri kokoisissa organisaatioissa puhumassa teemasta.

Yksi edelläkävijäyrityksistä on Valmet, joka on menestynyt hyvin erilaisissa vastuullisuusvertailuissa. Viimeisin kehitysloikka on tapahtunut nimenomaan henkilöstökäytännöissä. Valmetin tuloskunto on viime vuodet kohentunut samaa tahtia henkilöstötyytyväisyyden kanssa.

Valmetin henkilöstöjohtaja Julia Macharey sanoo, ettei mikään pärjää vuodesta toiseen tekemällä asiat ”kuten aina ennenkin”. Muutos on uusi musta. Myös Valmetin menestymisen edellytys on, että henkilöstö kehittää jatkuvasti omaa osaamistaan ja ajattelee asioita eri näkökulmista. Näin ei tapahdu, ellei henkilöstö koe, että heistä huolehditaan. Macharey uskoo tekojen voimaan.

”Olemme hyvin konkreettisia ja systemaattisia. Valmet on jalat maassa -yhtiö.”

Avainasemassa ovat esimiehet. Macharey ottaa esimerkiksi yrityksen strategian. Valmetilla jokaisen tiimin esimiehen tehtävänä on selkeyttää ja paloitella strategiapaperi yhden ihmisen työtehtävien kokoisiksi kappaleiksi ja näin inspiroida työntekijä tekemään parhaansa.

Esimiehet ovat käyneet läpi työpajan, jossa opetellaan, kuinka tiimi saadaan mukaan toteuttamaan strategiaa tunteiden, ajatuksen ja tekemisen tasolla. Kun strategia on palasteltu, jokaiselle asetetaan henkilökohtaiset tavoitteet. Esimies tarjoaa jatkuvaa ohjausta ja antaa palautetta. Tiimit käyvät neljännesvuosittain läpi, miten tavoitteissa on onnistuttu.

Hyvistä suorituksista ja onnistumisista palkitaan kerran vuodessa, mutta joskus myös samantien. Johtajien käytössä on esimerkkikirjasto, joka auttaa ymmärtämään, millaiset suoritukset ovat palkitsemisen arvoisia.

”Esimiesten mielestä nopean palkitsemisen työkalu on heille tärkeä ja mahdollistaa suorituksen johtamisen konkreettisella tavalla”, Julia Macharey perustelee.

Kaksisataa ylävitosta viikossa

Tavoitteiden asettaminen ja palkitseminen kirvoittavat aina monenlaisia mielipiteitä. Kaikkien mielestä loistavaa järjestelmää on mahdotonta kehittää. Käytäntöjen läpivienti vaatii aikaa ja ajattelutavan muutosta. Teknologia auttamaan näkemään, mitä työntekijät aidosti ajattelevat. Fiilismittareiden kaltaisilla työkaluilla voi kerätä jatkuvaa tietoa henkilökunnan tuntemuksista ja reagoida ongelmiin.

Valmetilla henkilöstön palautekanava High Five on saavuttanut valtavan suosion. Julia Machareyn mukaan henkilöstö lähettelee niin sanottuja virtuaalikortteja kollegoilleen 200 tapauksen viikkovauhtia.

Kortin kuvapuolelta löytyy yksi Valmetin arvoista. Tekstipuolelle lähettäjä kirjaa positiivisen palautteensa. Esimies näkee kaikki tiiminsä lähettämät ja saamat palautteet. Näin näkymättömistäkin onnistumisista tehdään näkyviä.

”Virtuaalikortti on konkretisoinut, miten mielettömän iso merkitys palautteella on suorituskyvyn parantamisessa. Ne ovat vieneet työkulttuuriamme eteenpäin merkittävästi.”

Mutta entä se tulos viivan alla?

Professori Alex Edmans kehottaa seuraamaan tuttuja mittareita: tuottavuuskehitystä, liikevaihtoa, poissaoloja, tuottavuutta ja osakkeen arvoa. Hän kuitenkin varoittaa tekemästä johtopäätöksiä yksittäisten yritysten suhteen. Tulokset saattavat olla todiste henkilöstövastuun menestyksestä, mutta niihin ei silti saa luottaa sokeasti. Moni muukin asia voi muuttua saman aikaan, kun yritys investoi henkilöstön hyvinvointiin.

Valmetin Julia Machareyllä ei ole epäilyksiä siitä, onko valittu suunta oikea vai väärä. Henkilöstökyselyn mukaan Valmetin työtyytyväisyys kasvaa joka vuosi. Viimeisimmässä mittauksessa nousua oli jälleen yhdeksän prosenttia.

Onnistuminen näyttää siirtyvän suoraan viivan alle, yrityksen tulokseksi. Valmetin kannattavuus ja tulos ovat kääntyneet vuoden 2013 miinusmerkeistä tukevasti plussan puolelle.

Se, mikä sopii Edmansille tai toimii Valmetissa, ei välttämättä käy kaikille. Finlaysonin Jukka Kurttila suitsii intoa alistaa kaikki excel-taulukoihin.

Kurttilan mukaan Finlaysonilla on vähennetty raportointia dramaattisesti. Yritys keskittyy tuottojen ja kulujen mittaamiseen. Suuri osa suomalaisista yrityksistä on Kurttilan mukaan niin pieniä, että johto näkee ilman mittareitakin, jos joku hölmöilee.

”Mittarointi estää usein järjenkäytön. Kaikkea ei tarvitse ymmärtää etukäteen. Riittävä peruste päätökselle on, että asia vie yritystä oikeaan suuntaan ja tuntuu oikealta.”

Henkilöstövastuun kymmenen käskyä

1. Johda arvoilla. Nosta ne osaksi kaikkea toimintaa. Johto näyttää esimerkkiä.

2. Ole rehti. Rakenna kulttuuri, jossa johtamisen ja palkitsemisen teot vastaavat kirjattuja käytäntöjä.

3. Suorista. Selkeytä johdon jargon selkokieleksi, jotta kaikki ymmärtävät oman roolinsa ja tavoitteet.

4. Osallista. Valtuuta ja vastuuta ihmiset tekemään päätöksiä.

5. Rekrytoi tarkasti. Varmista sisäisen motivaation tila jo palkkaamisen yhteydessä.

6. Valmenna. Panosta johtajien osaamisen ja vuorovaikutustaitojen kehittämiseen.

7. Ole läsnä. Esimiestyö on palveluammatti, jossa kuunnellaan työntekijöitä ja mahdollistetaan heidän menestyksensä.

8. Puhu. Anna paljon palautetta, etenkin kiitosta. Järjestä juhlia, kun tiimit onnistuvat.

9. Mittaa. Seuraa panostusten tuottavuutta. Yksi tärkeimmistä mittareista on ihmisten kokemus oikeudenmukaisuuden toteutumisesta.

10. Unohda. Luovu täydellisyyden tavoittelusta. Avainsana on jatkuva parantaminen.

Isojen yritysten HR-johtajat kertovat vinkit henkilöstön sytyttämiseen >>