Muodonmuutos
Kyky muuttua on ollut liiketoiminnan elinehto kautta aikojen.
Yritys on jatkuvasti muovautuva, sitkeä organismi. Se on sinnitellyt läpi sotien, nousukausien ja vallankumousten.
Ratkaisuja liiketoiminnassa ja sijoittamisessa perustellaan yleensä rationaalisesti, mutta ne ovat aikansa lapsia siinä missä krinoliinit, olkatoppaukset ja trumpettilahkeet.
Nyt muotia on esimerkiksi kaverijohtajuus, transparenssi ja tuotannon palauttaminen kaukomailta kotikonnuille. Mutta siitä ei ole kauan, kun kulmahuoneesta vielä karjahdeltiin operatiivisia käskyjä tai henkilöstöpolitiikka kielsi ehdottomasti etätyöt.
Yritys on kuin miniyhteiskunta, sen tapa organisoitua seurailee historian käänteitä, ja yhtä lailla yritykset ovat puskeneet yhteiskunnan kehitystä uusiin suuntiin. Maailman myllerryksissä myös bisnes natisee liitoksissaan – kunnes se taas nousee ja muovautuu uuteen olomuotoonsa.
Nyrkkipajasta konglomeraattiin
Nyrkkipaja, tehdas, monikansallinen jätti. Bisnes voi laajentua orgaanisesti tai yritysostoin. Yhdysvalloissa olot olivat toisen maailmansodan jälkeisellä nousukaudella ihanteelliset yritysostoille. Vuonna 1950 säädetty laki kuitenkin rajoitti kilpailijoiden ostamista, joten yritykset alkoivat kasvuvimmoissaan poimia yrityksiä toimialansa ulkopuolelta.
1960-luvulle tultaessa elettiin jo konglomeraattien eli monialayritysten kulta-aikaa. Päivän sana oli hajauttaminen. Kun satoa niitettiin monelta eri toimialalta, yritys tuotti voittoa tasaisesti. Sijoittajat olivat uudesta bisnesstrategiasta innoissaan: yhteen yritykseen sijoittaminen hajautti riskiä.
En aio olla se, joka sammuttaa viimeiset valot viimeisestä konglomeraatista. Siksi meidän on uudistuttava koko ajan.
Monialayritykset olivat muotia Suomessakin, kunnes 1990-luvulla alettiin puhua synergiasta: liiketoimintojen pitäisi edes jotenkin liittyä toisiinsa. Pian erikoistumisesta tuli muotivillitys. Alettiin korostaa ydinliiketoimintaa, ja aiemmin töyssyjä tasanneet toimialat muuttuivat rönsyiksi, joista haluttiin päästä eroon. Kun rahoitusmarkkinat vapautettiin 1990-luvun taitteessa ja sijoitusvaihtoehdot moninkertaistuivat, sijoittajien into monialayrityksiin alkoi laimeta.
2000-luvulla verkostoitumisen ja digitalisaation tuulet saivat yritykset huokoistumaan. Perinteiset raja-aidat väistyivät, kun keskenään kilpailevat yritykset sulauttivat toimintojaan uudella tavalla. Esimerkiksi suomalaiset sähköyhtiöt ja ravintolat ovat yhdistäneet asiakas- ja myyntipalvelujaan. Uusvanhaa organisoitumista edustavat pien- ja mikroyrittäjien suosimat, yritysmuodoltaan joustavat ja reaktionopeudellaan keulivat osuuskunnat.
Kontrollista transparenssiin
Transparenssi on nyt yritysjohtamisen kuuma sana. Niin tuotantoketjujen kuin hallinnonkin pitää olla läpinäkyvää, muuten rahoittajat ja asiakkaat vaihtavat maisemaa. Ennen yritys ei juurikaan aukaissut toimintatapojaan ja strategiaansa koko maailmalle. Se, mitä pidettiin aiemmin rationaalisena kilpailuedun varjeluna, tulkitaan nykyään herkästi salailuksi.
Transparenssiin tiivistyy viime vuosien ehkä suurin muutos yritysten yhteiskunnallisessa asemassa. On jo valtavirtaa ajatella, että yritysten pitää ottaa toiminnassaan perusteellisesti huomioon ympäristönsä ja sidosryhmänsä. Voittojen kasvattaminen ei enää vyöry kaiken muun yli. Läpinäkyvyyden vaatimus nousee yrityksen kassavirtojen ja valta-aseman kasvaessa, mutta myös digitalisaatio on luonut paineita liiketoiminnan avaamiseen.
Yritysvastuu ei sinänsä ole uusi keksintö. Tehdasta johtanut patruuna rakensi aikoinaan koulun, koska hänelle oli itsestäänselvyys ottaa vastuu myös työläistensä lapsista. Tasa-arvoisella ja individualistisella 2020-luvulla on tosin absurdia ajatella, että teollisuuspatruuna päättäisi, kenen lapset pääsevät kouluun.
Radikaali avoimuus ja radikaali transparenssi ovat korvaamattomia nopealle oppimiselle ja tehokkaalle muutokselle.
Yrityksissä hierarkiat ovat madaltuneet ja jopa kokonaan poistuneet transparenssituulen puhaltaessa. Johtaja ei enää käske, vaan palvelee alaisiaan. Asiantuntijajohtajuus on vaihtunut tunnejohtamiseen, ja läpinäkyvyyden vaatimus muovaa johdon rooleja käytännön tasolla. Yhteisöllisen johtamisen merkitys kasvaa, sillä kauniit strategiapuheet eivät kanna pitkälle, jos läpinäkyvyys ei toteudu arjen teoissa.
Tehdassalista verkkoon
Kun yritykset fokusoivat, ne ulkoistivat toimintojaan. Ensin alihankkijoilta ostettiin toimiston siivous ja työpaikkaruokailu, seuraavaksi it-toiminnot ja asiakaspalvelu. Tuotantoketjuista yhä pitempiä pätkiä siirrettiin halvan työvoiman perässä muun muassa Aasiaan.
Joitakin vuosia sitten tuotantoa alettiin palauttaa Eurooppaan, koska huomattiin, että hinnan lisäksi ratkaisevat laatu, toimitusnopeus ja joustavuus. Aasiastakin saa laatua, mutta kun kustannukset siellä nousivat, aasialaisen työvoiman suhteellinen etu pieneni.
Aivan viime aikoina tuotantoketjujen haavoittuvuus on noussut isoksi huolenaiheeksi. Se ennakoi jälleen muutosta yritysten toimintatavoissa.
Ei ole mitään niin turhaa kuin yrittää tehdä tehokkaasti sitä, mitä ei pitäisi tehdä ollenkaan.
Samanlainen heiluriliike näkyy työn tekemisessä. Ennen kuin mentiin töihin tehtaisiin ja konttoreihin, ahkeroitiin kotona: ommeltiin hihoja, taottiin nauloja. Teollistuminen vei työn tehdassaleihin kontrollin, yhteismitallisuuden ja tehokkuuden nimissä. Paperitöitä varten perustettiin isoja konttorisaleja, jotta konekirjoittajia pystyttiin valvomaan.
Seuraavaksi siirryttiin työhuoneisiin, joista palattiin takaisin avokonttoreihin. Reviiri määriteltiin pölyä ja melua imevillä sermeillä, kunnes sermitkin kaadettiin ja siirryttiin tekemään töitä porukoissa. Se on dynaamista ja säästää kiinteistökuluja.
Nyt moni tekee taas töitä kotona. Keittiönurkan ompelukone on vaihtunut läppäriksi ja siksakin surina nettipalavereiksi. Työ ei ole hävinnyt minnekään, mutta työnteon tavat ja paikat taipuvat, aivan kuten yhteiskunta ympärillämme.
