Palkitsemisen best fit vai best practice?

Kun organisaatiot pohtivat uuden hr-järjestelmän tai -käytännön ottamista käyttöön, uudistuksen suunnittelun ja valinnan periaatteet jaetaan usein kahteen päätyyppiin. Niin sanottu best fit (paras yhteensopivuus) lähestymistapa tarkoittaa sitä, että organisaatiossa mietitään, mikä järjestelmä tai käytäntö sopii parhaiten organisaation tavoitteisiin, strategiaan, organisaatiokulttuuriin ja toimintaympäristöön.

Best practice (paras käytäntö) taas tarkoittaa, että otetaan käyttöön järjestelmä tai käytänne, joka on yleisesti käytössä muissa organisaatiossa ja jonka takia sen oletetaan toimivan myös omassa organisaatiossa.

Palkitsemis- ja palkkausjärjestelmätutkimuksessa puhutaan usein strategisesta palkitsemisesta. Sillä tarkoitetaan, että palkkaus ja palkitsemisjärjestelmät rakennetaan yrityksen strategiaa, tavoitteita ja toimintaa tukevaksi. Kuitenkin myös yleisesti hyväksytyt käytännöt eli organisaation ulkopuoliset institutionaaliset paineet vaikuttavat siihen, millaisia palkkaus- tai palkitsemisjärjestelmiä organisaatiot valitsevat.

Suomalaisessa työelämässä malleja uusiin järjestelmiin ja käytäntöihin voi tulla esimerkiksi toisilta organisaatiolta, työmarkkinajärjestöiltä tai vaikkapa lainsäädännön aiheuttamista vaatimuksista. Monet työmarkkinajärjestöt toimivat useilla sektoreilla, joten on luonnollista, että myös palkkausjärjestelmämallit leviävät sektorilta toiselle. Suomessa tämän tyyppinen ilmiö on nähty viimeisten vuosikymmenten aikana, kun työn vaativuuden ja työsuorituksen arviointeihin perustuvista palkkausjärjestelmistä on tullut yleinen käytäntö niin yksityisellä kuin julkisellakin sektorilla.

Juuri valmistuneessa väitöstutkimuksessani tutkin palkkausjärjestelmäuudistusta Evankelis-luterilaisessa kirkossa. Yksi keskeinen havaintoni liittyi siihen, että ulkoiset paineet ja olemassa olevat muiden sektoreiden omaksumat palkkauskäytännöt vaikuttivat vahvasti siihen, miksi kirkossa otettiin käyttöön valtavirran mukainen töiden vaativuuden ja työsuorituksen arviointeihin perustuva palkkausjärjestelmä ja seurattiin valtio-, kunta- ja yksityisen sektorin organisaatioiden malleja. Hyvin vähän pohdittiin uuden palkkausjärjestelmän sopivuutta kirkon perustehtävään, srategiaan tai tavoitteisiin.

Oman tutkimukseni, muiden palkitsemis- ja palkkausjärjestelmäaiheisten tutkimusten sekä konsultointikokemukseni perusteella näyttää siltä, että best practice -lähestymistapa ja toisten organisaatioiden seuraaminen näyttää usein olevan lähtökohta peruspalkkausjärjestelmien uudistamisessa ja kehittämisessä, kun taas erilaisia bonusjärjestelmiä ja täydentävää palkitsemista suunniteltaessa pyritään usein parhaaseen mahdolliseen yhteensopivuuteen, best fit, organisaation tavoitteiden ja strategian kanssa.

Palkkausjärjestelmäuudistuksiin ei ole yhtä oikeaa tapaa. Best practice -lähestymistavan valintaa tukee esimerkiksi ajatus siitä, että palkkausjärjestelmän oikeudenmukaiseksi kokemisen kannalta voi olla tärkeää paitsi palkkausrakenteiden oikeudenmukaisuus organisaation sisällä, myös vertailtavuus organisaation ulkopuoliseen maailmaan. Muiden organisaatioiden kokemukset voivat myös auttaa varautumaan palkkausjärjestelmäuudistuksen haasteisiin uudistuksen eri vaiheissa.

Jos taas nähdään tärkeäksi best fit -lähestymistavan mukaan se, että organisaation tavoitteet, strategia ja arvot ovat yhdenmukaisia ja tiiviissä yhteydessä palkkauksen ja palkitsemisen kanssa, kannattaa tähän yhteyteen keskittyä jo järjestelmän suunnitteluvaiheessa.

On myös tärkeä muistaa, että järjestelmän onnistuminen ei yksinään riipu siitä, onko se suunniteltu organisaation sisällä vai käytetäänkö valmista mallia. Myös järjestelmän soveltamistavalla on suuri merkitys. Jos johto ja esimiehet eivät sitoudu palkkaus- tai palkitsemisjärjestelmän soveltamiseen, jää se helposti vain irralliseksi eikä nivoudu kiinteästi osaksi organisaation toimintaa.