Näin valloitetaan maailma
Kuinka vaikeaa on rakentaa tie ideasta menestykseen? Millaista on myydä tulevaisuutta? Pääomasijoittaja Lifeline Ventures ja suomalaiset startupit paljastavat, miten lupaava idea viedään käytäntöön.
Mikä yhdistää amerikkalaista vuokrauspalvelu Airbnb:tä ja suomalaista kosketuspintoja valmistavaa Canatua? Entä 3D-printtaukseen erikoistunutta Tinkercadia, puhelinkauppa Swappieta ja virtuaalilaseja kehittävää Varjoa?
Kaikissa edellä mainituissa yhtiöissä perustajat ovat vainunneet markkinoiden murroksen ennen muita. He ovat aavistaneet, että lähitulevaisuudessa tietyt asiat linkittyvät – polut risteävät – ja että risteyskohtaan voi syntyä kokonaan uusi markkinaalue.
Sen ansiosta heidän yrityksensä ovat saaneet etumatkaa ja onnistuneet valtaamaan markkina-alueita kilpailijoiden nenän edestä.
Miten on mahdollista, että pienistä suomalaisyhtiöistä on tullut hetkessä kansainvälisiä suunnannäyttäjiä? Miten ne ovat saaneet sijoittajat vakuuttuneiksi villeistä yritysideoistaan?
Aloitetaan visiosta.
Kaksikko ei ollut ajatellut perustavansa firmaa. Ainakaan näin nopeasti.
Urho Konttori ja Niko Eiden pohtivat uralleen uutta suuntaa kesäkuussa 2016. Microsoft oli juuri lopettanut toimintansa Suomessa. Eideniltä ja Konttorilta oli lähtenyt työt alta.
Kaksikko sai idean video see through -virtuaalitodellisuuslaseista. Lasien avulla todellista ja virtuaalista maailmaa pystyisi sekoittamaan lähes rajattomasti.
Ideasta oli kuitenkin pitkä matka toteutukseen.
Suomen tunnetuimpiin riskisijoittajiin lukeutuvan Lifeline Venturesin Petteri Koponen osaisi ehkä vinkata heille, mihin firmaan heidän kannattaisi hakea töihin – hän kun tunsi alalta käytännössä kaikki.
Konttori ja Eiden saivat jo seuraavalle päivälle puolen tunnin ajan Koposelta. Konttori valmisti idean pohjalta pikavauhtia demon eli esittelyversion.
Koposen ja Timo Ahopellon luona Eiden ja Konttori laittoivat edellisenä yönä valmistuneen videon pyörimään. Kun video oli loppu, Koponen katsoi Eideniä ja Konttoria.
Jos perustatte firman, Lifeline on mukana, hän sanoi.
Se oli kuuma kesäpäivä ja kaupunki oli hiljentynyt juhannuksen viettoon.
”Tupsahdimme kadulle ja raavimme päätämme. Mietimme, että mitä nyt tehdään.”
Kaksikko ei ollut ajatellut perustavansa firmaa. Ainakaan näin nopeasti.
Silti, kuten Koponenkin ymmärsi, heillä oli käsissään jotain ainutlaatuista: Markkinoilla olevissa virtuaalilaseissa oikea tila ei ollut läsnä. Lisätyn todellisuuden augmented reality -laseissa taas ei pystynyt tuomaan tilaan varjoa, ja lisätty todellisuus näytti niissä päälle liimatulta. Niin syntyi Varjo – video see through -laseja kehittävä startup.
Varjon ratkaisulla voi kontrolloida jokaista silmien eteen tuotavaa pikseliä. Kun ne päässään nostaa virtuaaliesineen käteensä, oikeassa huoneessa olevat varjot näkyvät esineen pinnalla.
”Sen avulla voi tehdä tosi psykedeelisiä juttuja. Tulevaisuudessa se voi tarkoittaa vaikkapa sitä, että kun ihminen pitää Varjon laseja silmillään, hän voi nauttia aamupalan Bahamalla”, Eiden sanoo.
Viime syksyn Slush oli Urho Konttorin uralle ratkaiseva. Hän nousi startup-tapahtuman lavalle ja kertoi Varjosta. Tai oikeastaan hän puhui vallankumouksesta.
Konttori julisti, että edessämme on uusi koneiden vallankumous, Immersive Computing Revolution. Sen seurauksena rajat hälvenevät mielikuvituksemme tieltä. Tulevaisuudessa emme voi enää erottaa, mikä on totta ja mikä virtuaalista. Kaikkea ympäristössämme voi manipuloida. Todellisuuteen voi lisätä loputtomasti virtuaalisia kerroksia.
Siihen tarvitaan ihmisen silmää mukailevat virtuaalilasit. Juuri sellaiset, joita Varjo on kehittämässä.
Varjo on kerännyt yli 15 miljoonan euron rahoituksen, vaikka sillä ei ole vielä lainkaan liikevaihtoa. Uusia työntekijöitä rekrytoidaan lähes päivittäin. Varjo on valinnut omalaatuisen strategian moniin kilpailijoihinsa verrattuna. Varjo kertoo ideastaan avoimesti, vaikka tuote ei ole vielä valmis. Varjon avoin strategia on taannut sen, että se on saanut runsaasti julkisuutta.
Varjo on antanut haastatteluja kaikkiin Pohjois-Amerikan merkittävimpiin teknologia-alan julkaisuihin Wiredista Engadgetiin. Uutisointi on vahvistanut entisestään Varjon tarinaa sijoittajien ja mahdollisten asiakkaiden silmissä.
”20 haastattelua itään ja 20 länteen”, Niko Eiden sanoo yrityksen pääkonttorilla Helsingin Aleksanterinkadulla.
Sekä Varjon luojat että siihen sijoittaneet uskovat, että ajoitus on juuri oikea. Ajoitukseen viitataankin miltei aina, kun jokin startup nousee maailmanmaineeseen.
Esimerkiksi vuokrauspalvelu Airbnb:n perustajien oli aluksi hyvin vaikea löytää rahoitusta idealleen. Miksi kukaan haluaisi vieraita ihmisiä kotiinsa?
Airbnb:n ajoitus oli kuitenkin täydellinen. Yhtiö perustettiin taantuman alussa vuonna 2008. Taloustilanteen vuoksi ihmiset tarvitsivat kipeästi uusia rahanlähteitä, esimerkiksi juuri vuokramarkkinoilta. Samaan laman tuomaan markkinarakoon iski myös kyytipalvelu Uber.
Airbnb ja Uber aavistivat, että kuluttajat olivat valmiita uudelle idealle. Jos ne olisivat tulleet markkinoille paria vuotta aiemmin, ne olisivat miltei varmasti epäonnistuneet, samaan tapaan kuin 90 prosenttia kaikista startupeista.
Kyky nähdä asioiden linkittyvän eli konvergoituvan on jokaisen yritysjohtajan tärkeimpiä taitoja, Lifeline Venturesin partneri Kai Backman painottaa.
Lifeline Venturesin pääomasijoittaja Kai Backmanille yrityksen tiimi on kaikki kaikessa. ”Hyvillä tiimeillä ei ole huonoa visiota. He ovat osanneet filtteröidä riittävästi.”
Backman kertoo esimerkin yrityksestä nimeltä London Electrobus Company. Sähköbussiyhtiö oli onnistunut ratkaisemaan keskeisen sähköbusseja vaivanneen ongelman, eli latauksen. Bussit ajoivat varikolle liukuhihnan päälle, ensimmäisessä pisteessä akut pudotettiin bussista alas, sitten liukuhihna vei eteenpäin ja valmiiksi ladatut akut nostettiin bussiin. Viisi minuuttia, niin bussit olivat uudelleen liikenteessä.
”Ihmiset rakastivat sitä. Se oli teknisesti täydellinen firma, ihan tulevaisuuden juttu”, Backman sanoo.
Homma meni kuitenkin mönkään. Perustajat paljastuivat huijareiksi.
”Mutta tarina ei ole tämä”, Backman sanoo. ”Tarina on se, minä vuonna tämä tapahtui. Arvaa? Vuonna 1906.”
Jos London Electrobus Companyn perustajat eivät olisi olleet keplottelijoita, olisivat sähköbussit saattaneet lyödä läpi jo 1930-luvulla. Mutta niin kauan kuin joku muisti tarinan sähköbussihuijareista, kukaan ei sijoittanut sähköbusseihin.
Tulevaisuus on tulossa, mutta se voi kestää kauemmin kuin ihmiset kuvittelevat.
”Tulevaisuus on tulossa, mutta se voi kestää kauemmin kuin ihmiset kuvittelevat. Jos sijoitit sähköbusseihin vuonna 1906, olit täysin oikeassa, se oli tulevaisuutta. Mutta samaan aikaan sijoitit täysin kuolleeseen bisnekseen.”
Backmanin mukaan on ensiarvoisen tärkeää ymmärtää, mitä tapahtuu lyhyellä aikavälillä.
”Viisi vuotta on liian pitkä aikaväli. Vuoden näkemys on taas liian lyhyt, se ei anna liiketoimintaetua, sillä olet automaattisesti jäljessä niitä, jotka rakentavat kolmen vuoden perspektiivillä. Kolme vuotta on niin konkreettinen, että voit tehdä bisneksessäsi hypähdyksiä.”
Backman sanoo, että hänellä on mielessä paljon asioita, jotka varmasti tapahtuvat kymmenen tai kahdenkymmenen vuoden sisällä. Ei tarvitse kuin katsoa ihmiskunnan teknologista kehitystä, niin tietää, että ne tapahtuvat jossain vaiheessa. Näin pitkän aikavälin trendit eivät ole kovin olennaisia uutta yritystä perustettaessa.
”Jotkut väittävät, että Steve Jobsin tai Elon Muskin kaltaiset hahmot ovat onnistuneet muuttamaan ihmiskunnan suuntaa. Luulen, että he molemmat ovat pystyneet enemmänkin ennakoimaan sitä ehkä puolella vuodella. Tarpeet ovat piileviä.”
Suomalainen Swappie myy käytettyjä korjattuja kännyköitä, ja on hyvä esimerkki piilevän tarpeen löytämisestä. Lifeline Ventures on Backmanin johdolla juuri sijoittanut siihen.
”Swappien perustajilla oli briljantti havainto. He huomasivat, että puhelinten kehitys hidastui. Uusi malli ei tarkoita automaattisesti parempia ominaisuuksia. Niitä ei enää vaihdeta sen takia, että uusi olisi merkittävästi parempi kuin vanha”, Backman kertoo.
Swappien perustajat ovat teollistaneet vanhojen puhelinten huolto- ja korjausprosessin. He korjaavat kännyköitä, antavat kännyköille takuun ja myyvät ne.
”Tavallaan aika yksinkertainen bisnes, ja tavallaan todella itsestään selvä huomio. Mutta nämä kaverit tajusivat sen ennen muita. Kukaan muu ei sitoutunut hommaan. Nyt niillä on 6–7 kuukauden etumatka muihin.”
Etumatka kilpailijoihin on asia, josta Backman puhuu paljon. 12 kuukautta olisi ideaali, mutta se on harvoin mahdollista. Puoli vuotta on realistinen ja riittävä aika ketterälle startupille.
Siinä ajassa pötkii pitkälle.
Backman on itsekin onnistunut ajoituksessa ja päässyt sen siivittämänä ratkaisevalle etumatkalle.
Vuonna 2010 3D-printtaus oli nousemassa suuren yleisön tietoisuuteen. Yhä useammat ihmiset miettivät tahoillaan, miten voisivat suunnitella printattavia tavaroita. Samaan aikaan tietokoneselaimissa alettiin standardisoida 3D-grafiikkaa. Backman ja Mikko Mononen päättivät panna kaiken peliin. He uskoivat, että 3D- standardisointi menisi läpi vuoden sisään, ja perustivat 3D-printtauksen suunnitteluun erikoistuneen yhtiön, Tinkercadin.
Backman kertoi ideastaan Lifeline Venturesin Petteri Koposelle, joka piti sitä ”maailman tyhmimpänä ideana ikinä”.
Koponen päätti kuitenkin tehdä taustatyötä ja päätyi Backmanin kanssa samaan lopputulokseen: 3D-printtauksen liepeille oli syntymässä uusia markkinoita. Backman jätti työnsä Googlella ja perusti Tinkercadin ennakkoaavistuksensa perusteella.
Seuraavat seitsemän kuukautta Backman ja Mononen tekivät töitä yötä päivää. He saivat Tinkercad-aplikaation ulos viikko sen jälkeen, kun alan standardisointi astui voimaan. Ensimmäisellä viikolla aplikaatiolla oli 100 käyttäjää, toisella 100 000.
Kun miehet päättivät myydä yrityksensä, ostajaehdokkaita oli kymmenittäin.
Varjon Niko Eiden pitää tärkeänä, että yritysjohdolla on kyky vaihtaa näkökulmaa. Alussa pitää visioida, haaveilla ja kokeilla erilaisia juttuja, mutta kurssia pitää pystyä muuttamaan nopeasti, jos uusia bisnesmahdollisuuksia avautuu.
Varjon perustajat huomasivat, että toteuttaakseen video see through’n sellaisena kuin se halusi, piti ensin luoda tarkempi näyttö.
”Me emme lähteneet tekemään sitä tuotetta, jolle saatiin rahoitus, vaan jatkoimme tarkan näytön tutkimista”, Eiden sanoo.
Pelkällä teknologialla ei tee mitään. Pääasia on se, miten ratkaiset arkipäivän ongelmia
Unelmointi ja uusien markkinoiden etsiminen on tärkeää, mutta yhtä tärkeää on luopua unelmointivaiheesta ja siirtyä käytäntöön, kun on siihen valmis.
”Jos jatkat visioajattelua, et ikinä saa tuotetta ulos. Startupin elinkaaressa pitää tapahtua transitio, jotta saadaan tuote markkinoille ja kaupallinen onnistuminen”, Eiden neuvoo.
Eidenin mukaan moni startup kaatuu siihen, etteivät perustajat vaihda näkökulmaansa ajoissa unelmoinnista kaupalliseen toteutukseen. Menestys vaatii kovaa ja arkista työtä. Monet yhtiöt hakevatkin tähän muutosvaiheeseen ulkopuolista apua.
Kosketuspintoihin erikoistunut Canatu perustettiin vuonna 2004, ja yhtiö haki vuosikausia sopivaa markkinaa.
Lopulta vuonna 2016 Canatu päätti hakea uutta suunnannäyttäjää yhtiön ulkopuolelta. Toimitusjohtajaksi nousi Juha Kokkonen, joka mylläsi yhtiön strategian uusiksi.
Muutos oli iso, ja sen seurauksena Canatua voi tavallaan pitää uudelleen syntyneenä startupina.
Canatun pääkonttori sijaitsee Konalan teollisuusalueella Helsingissä. Kokkonen nojautuu tuolissaan taaksepäin ja kertoo, että tärkeintä oli miettiä tarvetta.
Juha Kokkonen on tehnyt pitkän uran avainrooleissa Nokialla, Nokia Networksissa ja Microsoftilla. Kokkosen johdolla Canatu muutti menestyksekkäästi strategisen painopisteensä.
”Pelkällä teknologialla ei tee mitään. Pääasia on se, miten ratkaiset arkipäivän ongelmia”, Kokkonen sanoo.
Hän etsi yritykselle aiempaa tarkemmin määriteltyä fokusta ja huomasi autoteollisuudessa meneillään olevan murroksen.
”Autoteollisuudessa on menossa kolme isoa muutosta: käyttökokemus muuttuu, kun mennään yhä enemmän kosketusnäyttöihin. Itseohjautuvuus asettaa uusia haasteita auton sisätiloille. Sähköautoihin haetaan yhä ohuempia ja kevyempiä ratkaisuja”, Kokkonen sanoo.
”Lisäksi Yhdysvalloissa on tulossa laki, jonka mukaan kaikki oleelliset asiat pitää pystyä tekemään autossa kahdessa sekunnissa. Nämä ovat kaikki meille valtavia kilpailuetuja.”
Canatun hiilinanoputkiteknologiaan perustuvaa kosketuspintaa pystyy venyttämään ja taivuttamaan kuin spagettia. Teknologian voi yhdistää käytännössä mihin tahansa muotoon tai materiaaliin: kosketusohjaimet voivat olla vaikkapa auton nahkaisessa käsinojassa.
”Monesti firmat ajattelevat, että ne eivät kykene löytämään strategialleen fokusta, ja siksi kokeillaan tuolla ja tuolla. Pitäisi uskaltaa tehdä päätös, että keskitytään tähän ja ollaan siinä maailman parhaita.”
Yritys kertoo visiostaan valitulle kohderyhmälle mahdollisimman konkreettisesti. Asiakkaille näytetään kädestä pitäen, miltä sen teknologialla tuunattu auto näyttää ja tuntuu. Yrityksen konttorilla voi kokeilla auton osia, joissa on hyödynnetty hiilinanoputkiteknologiaa.
Canatussa yhdistyvät nyt konkretia ja teknologiatarinankerronta. Hyvä teknologiatarinankerronta on iso osa myös virtuaalilasiyhtiö Varjon brändiä.
”Pitää antaa oikea annos teknologiaa ja pitää kuvata se niin, että kuulijat sekä uskovat että ymmärtävät miten se toimii. Lisäksi tarinassa pitää olla innostusta, että tämä on kova juttu”, Varjon perustaja Eiden sanoo.
Kai Backman pitää tiimiä tärkeimpänä yksittäisenä asiana, kun hän arvioi mahdollisia sijoituskohteita. Backman ja Lifeline sijoittavat kohdeyhtiöihin alkuvaiheessa, eikä lopputulosta voi ennustaa täysin rationaalisesti.
Ennen sijoituspäätöstä tehdään aina tietty checklist, jossa katsotaan, onko yrityksessä asioita, jotka estävät menestyksen. Onko tuote sellainen, että sille on olemassa markkina ja mahdollisuus rakentaa pysyvä kilpailuetu? Onko yrityksellä mahdollisuus merkittävään arvonnousuun suhteellisen lyhyellä aikavälillä?
”Loppuosa on tiimiä”, Backman sanoo ja luettelee hyvän tiimin osatekijät: ”sitoutuminen, kyky saada asioita aikaiseksi, älyllinen rehellisyys, kriittisyys ja halu uudistaa jatkuvasti ajatteluaan.”
Se, että pystyy näkemään ilmiöiden risteämistä, vaatii syvällistä ymmärrystä alasta.
”Me teemme varmaan keskimäärin yhdet maisterintutkinnot kahdessa vuodessa jossain epämääräisessä alassa, ei siis missään koulussa vaan itse. Meitä yhdistää järkähtämättömän suuri uteliaisuus”, Backman sanoo.
Uteliaisuus ja kyky ajatella asioita uudella tavalla yhdistävät Canatua ja Varjoa. Molemmat yhtiöt hakevat Lifelinen tapaisten sijoittajien rinnalle strategisia kumppanuuksia.
Pitäisi uskaltaa tehdä päätös, että keskitytään tähän ja ollaan siinä maailman parhaita.
”Lähestyimme 40 firmaa. Kerroimme tarinamme ja arvolupauksemme. Mietimme jokaiselle erikseen sopivan yhteistyökulman: miksi heidän kannattaisi investoida, mitä he saisivat bisnesyhteistyöstä meidän kanssamme”, Juha Kokkonen kertoo.
Sen jälkeen Canatu rajasi mahdollisten kumppanien määrän kahteentoista, joiden kanssa se kävi astetta syvällisempiä keskusteluja. Lopulta jäljellä oli seitsemän yritystä, joiden kanssa se aloitti yhteistyön.
Nyt Canatu esimerkiksi rakentaa uutta tuoteperhettä yhteistyössä autoteollisuusjätti Denson kanssa. Denson kautta suomalaisyritykselle avautuvat sekä Aasian että Amerikan markkinat.
”Halusimme saada partnerit, jotka auttavat pääsemään eri myyntikanaviin ja myös kehittämään tuotteita.”
Asetelmassa on riskinsä: nyt rahoittajina on tahoja, joita ei kiinnosta ainoastaan Canatun vaan myös oman yhtiön menestyminen. Kokkonen uskoo, että riski kannatti ottaa.
”Tämä nopeuttaa kehitystämme ja menoa markkinoille. Asiakkaamme ovat valtavia autoteollisuuden firmoja. Heille on tärkeää, että olemme uskottavia.”
Uskottavuudesta on kyse myös nimissä, jotka löytyvät Varjon sivuilta: BMW, Airbus ja 20th Century Fox. Varjolla on lupa käyttää kaikkia partnereidensa brändejä omassa markkinoinnissaan.
Varjo hyödyntää strategisia kumppaneitaan myös tuotekehityksessä. Kumppanit antavat palautetta, mikä toimii ja mikä ei: onko esimerkiksi ergonomiassa parannettavaa, väsyykö silmä, pysyykö ohjelmisto pystyssä.
Jokaisella Varjon yhteistyökumppaniyrityksellä on oma ajatuksensa, mihin käyttää laseja. Yksi aikoo hyödyntää niitä lentäjien koulutuksessa, toinen autojen suunnittelussa. Kenttä on laaja. Jotta Varjo voi menestyä, laitteen pitää toimia monien eri työkalujen ja ohjelmistojen kanssa. Siinä auttaa, kun asiakkaat antavat näkemyksensä heti kehitysvaiheessa.
Niin. Näkemys. Kun yrittäjät tulevat esittelemään ideoitaan Lifeline Venturesiin, he esittelevät ja myyvät juuri näkemyksiä, mahdollisia tulevaisuuskuvia.
”Kaikki toimitusjohtajat ovat myyjiä”, Kai Backman sanoo.
Parhaat yritysjohtajat eivät niinkään myy vain omaa visiotaan. He ovat keksineet vaihtoehtoisia tulevaisuudenkuvia ja tekevät niistä totta.”
Menestyksen salaisuus
1. Visio
2. Vaikuttava demo
3. Avoimuus
4. Julkisuus
5. Juuri oikea ajoitus
6. Kuluttajat ovat valmiita
7. Kyky nähdä asioiden linkittyvän
8. Lyhyen aikavälin ymmärrys
9. Kolmen vuoden perspektiivi
10. Piilevänä olevat tarpeet
11. Etumatka kilpailijoihin
12. Kyky vaihtaa näkökulmaa
13. Transitio
14. Ulkopuolinen apu
15. Arkipäivän ongelmien ratkominen
16. Fokus
17. Kilpailuetu
18. Konkretia
19. Teknologiatarinankerronta
20. Brändi
21. Tiimi
22. Sitoutuminen
23. Kyky saada asioita aikaiseksi
24. Älyllinen rehellisyys
25. Kriittisyys
26. Halu uudistaa jatkuvasti ajattelua
27. Uteliaisuus
28. Kyky ajatella asioita uudella tavalla
29. Strategiset kumppanuudet
30. Arvolupauksen kertominen
31. Sopivat yhteistyökulmat
32. Eri myyntikanaviin pääseminen
33. Tuotteen kehittäminen partnerien kanssa
34. Uskottavuus
35. Palaute kumppaneilta
36. Näkemys asiakkailta
37. Toimitusjohtajan rooli myyjänä