Tuska tekee hyvää
Mitä tehdä, kun yrityksen tärkeä tukijalka katkeaa kuin veitsellä leikaten? Yksi vaihtoehto on kiristää vyötä, tyytyä vähempään ja uskoa, että aika parantaa haavat. Toinen vaihtoehto on etsiä tai kasvattaa uusia tukijalkoja. Se vaatii rohkeutta, ripeyttä ja riskinottoa – sekä hyviä suhteita rahoittajiin.
Iivari Mononen Oy tarvitsi niitä kaikkia. Se oli pulassa, koska arabikeväästä alkaneet levottomuudet olivat sulkeneet siltä pääsyn Pohjois-Afrikan ja Lähi-idän markkinoille. Oli ilmeistä, ettei näiltä erittäin tärkeiltä markkinoilta löytyisi pitkään aikaan ostajia yhtiön valmistamille kyllästetyille puupylväille.
Pylväskriisi iski Iivari Monoseen kuutisen vuotta sitten. Toimitusjohtaja Ari Monosen olo oli tukala. Hänen isoisänsä vuonna 1952 perustaman perheyrityksen tulevaisuus oli vaakalaudalla.
Vaikeuskerrointa lisäsi se, että yhtiö oli samana vuonna ehtinyt ostaa norjalaisen kilpailijansa ScanPolen. Yritys oli toki tehnyt yrityskauppoja ennenkin, mutta tämä oli ensimmäinen kerta, kun tuotantokapasiteettia oli hankittu Suomen rajojen ulkopuolelta. Monosen käsissä oli aiempaa isompi ja monimutkaisempi kokonaisuus.
”Vaikka sota oli kaukana, meillä heräsi talvisodan henki. Päätettiin, että nyt taistellaan ja tehdään töitä.”
Irti vanhasta, kiinni uuteen
Hallitus ja johtoryhmä olivat yksimielisiä siitä, että periksi ei anneta. Hallituksessa istuivat yrityksen perustaneen Iivari Monosen lapset ja lastenlapset.
Kaikki ylimääräinen sai mennä. Suomessa suljettiin yksi pienempi tehdas, Ruotsissa toinen. Käyttöomaisuutta kirjattiin alas kaikkiaan useamman miljoonan euron arvosta. Päälle tulivat puolen miljoonan euron tappiot Lähi-idän keskeytyneistä toimituksista, ja ne painoivat vuoden 2011 tuloksen tappiolle.
Hallitus ja yrityksen johto olivat yksimielisiä myös siitä, että uutta tekemistä haettaisiin sekä uusilla että vanhoilla konsteilla. Uutta oli kurotus palvelubisnekseen.
Johto halusi viedä yhtiön mukaan sähköverkkojen suunnitteluun, kunnossapitoon ja rakentamiseen. Asiakkaina olisivat pylväsliiketoiminnasta tutut sähkö- ja puhelinyhtiöt, mutta vakaa palveluliiketoiminta tasapainottaisi mukavasti pylväiden kysynnän vaihteluita. Iivari Mononen Oy harppasi palveluliiketoimintaan vuonna 2014 ostamalla porvoolaisen Exsanen.
Vanhoihin konsteihin kuului markkinoinnin ja myynnin tehostaminen tutuilla vientimarkkinoilla Euroopassa. Johto päätti jatkaa MetsäGroupin kanssa vireillä olleita neuvotteluita Burt Boulton & Haywoodin ostamisesta. Yhtiö oli Iivari Monosen kova kilpailija Isossa-Britanniassa ja merkittävä tekijä eurooppalaisilla pylväsmarkkinoilla.
Tämä kauppa toteutui vuoden 2015 alussa, ja Iivari Monosesta tuli kertaheitolla Euroopan johtava pylväiden valmistaja. Nykyisin kolmannes yrityksen liikevaihdosta tulee Britanniasta.
Rahoittajien tuki tarvittiin
Uuden strategian toteuttaminen ei olisi onnistunut ilman pitkäaikaisten rahoittajien tukea. Monosen mukaan rahoituslaskelmia tehtiin ja kovenantteja mietittiin hyvässä yhteisymmärryksessä rahoittajien kanssa. Haitaksi ei ollut se, että yhtiön track record ulottui 1950-luvulle asti.
Toimitusjohtaja kehuu myös sidosryhmiltä saamaansa sparrausapua. Onnistumisen mahdollisuudet paranevat, jos omia ajatuksia voi sparrata rahoittajien, vakuuttajien ja liiketuttavien kanssa. Verkostojen merkitys kasvaa, mitä kauempana kotimarkkinoilta toimitaan:
”Britanniassa meillä oli valmiina liiketuttavien verkosto, josta on ollut valtavasti apua. On aina joku, jolta voi kysyä sikäläisistä toimintatavoista.”
Vuonna 2015 Iivari Mononen -konsernin liikevaihto nousi 59 miljoonaan euroon, josta syntyi 3,3 miljoonan euron nettotulos. Viime vuonna pylväiden myynti Euroopan ulkopuolelle väheni, minkä vuoksi liikevaihto laski hieman. Tuloskunto säilyi vuoden 2015 tasolla.
Toimitusjohtaja on luottavainen.
”Jos yllätyksiä ei tule, olemme tämän vuoden lopulla strategian mukaisesti lähes velaton yhtiö.”
Malta jos voit
Yritysjohtajat pitävät mieluummin velattomuudesta kuin rahapulasta. Joskus rahapula voi kuitenkin tehdä yritykselle myös hyvää. Se voi pakottaa keskittymään niin kuin Iivari Mononen joutui tekemään tai hillitsemään vauhtia kuten Firstbeat.
”Oikea ajoitus on kaiken a ja o. Jos meillä olisi ollut alkuvaiheessa enemmän rahaa, olisimme voineet olla valmiita liian aikaisin. Emme olisi pienenä yrityksenä pystyneet yksinään luomaan markkinoita”, sanoo ohjelmistoyhtiö Firstbeat Technologiesin perustaja ja toimitusjohtaja Joni Kettunen.
Firstbeatin kehittämän teknologian avulla mitataan sydämen sykkeen vaihtelua ja tuotetaan tietoa esimerkiksi harjoituksen tehosta, palautumisesta, stressistä ja unen laadusta.
Ensimmäisiä asiakkaita olivat huippu-urheilijat. Näillä markkinoilla Firstbeat on nykyisin hyvässä vauhdissa: Asiakaskuntaan kuuluu 18 000 huippu-urheilijaa. Joukkoon mahtuu muun muassa Espanjan jalkapallomaajoukkue ja useampi NHL-seura.
Tuloja kertyy myös kuluttajille tarkoitettujen mittauslaitteiden valmistajilta, joille Firstbeat on lisensoinut teknologiaansa.
Takana on kuitenkin useita laihoja vuosia, jolloin painopiste oli tuotekehityksessä ja tuloja vain nimeksi. Niistä selviäminen vaati ketteryyttä, varovaisuutta ja läheistä yhteistyötä mahdollisten asiakkaiden kanssa.
”Meidän oli pienenä yrityksenä helppo muuttaa suuntaa, kun jokin ratkaisu ei toiminut. Olimme myös aika varovaisia ja mietimme paljon sitä, mikä on realistista ja mikä ei”, Kettunen sanoo.
Katse korkealle
Vuosi 2015 oli Firstbeatille hyvä: Liikevaihto kasvoi noin 70 prosenttia, kuuteen miljoonaan euroon. Tulosta kertyi 938 000 euroa, mikä on enemmän kuin yhtenäkään aikaisempana vuonna. Kettusen mukaan kasvu jatkui viime vuonna.
Toimitusjohtajan katse on nyt työhyvinvoinnin markkinoilla, joilla kasvumahdollisuudet saattavat olla huimat. Tähän mennessä työhyvinvoinnin kehittämisestä on innostuttu lähinnä Pohjois-Euroopassa ja Isossa-Britanniassa.
Firstbeat kauppaa yrityksille työkaluja, jotka auttavat vähentämään sairauspoissaoloja ja parantamaan työtehoa. Työntekijöille on tarjolla henkilökohtaisia raportteja. Niistä näkyy, mitkä elämäntavat lisäävät ja mitkä vähentävät hyvinvointia ja millaisesta treenistä hyötyy eniten.
”Olemme saaneet näistä palvelukonsepteista huikeita tuloksia”, Kettunen kertoo.
Hänkin nostaa esille verkostot. Firstbeatin suurimmat haasteet liittyvät nyt verkostoihin ja markkinoihin. Yhtiössä mietitään, miten palvelujen ostamisen voi tehdä asiakkaille helpoksi. Miten ekosysteemit näillä markkinoilla kehittyvät? Missä verkostoissa kannattaa olla mukana?
”Maailma on rakennettu sairauden hoidon ympärille. Meidän pitää keksiä, miten terveyden lisäämisestä tehdään kannattavaa liiketoimintaa”, tiivistää Kettunen.
Uteliaat perivät maan
Ole utelias ja pidä huolta, että altistat itsesi jatkuvasti uusille asioille ja ihmisille. Siinä tilintarkastus- ja konsulttiyhtiö EY:n asiantuntijajohtajiin kuuluvan Matti Copelandin resepti kaikille, jotka ovat huolissaan johtamansa yrityksen tulevaisuudesta tai omasta työpaikastaan.
”Utelias ihminen tankkaa itseensä ideoita ja asioita, joihin voi tarpeen tullen tarttua”, Copeland sanoo.
Hän elää niin kuin opettaa. Copelandille on karttunut työkokemusta useiden yritysten johtotehtävistä ja eri toimialoilta. Hän on myös poikkeuksellisen innokas verkostoituja. Siitä todistaa LinkedIn-tili, jolla on kontakteja liki 21 000.
Organisaatiolle pelkkä uteliaisuus ei kuitenkaan Copelandin mukaan riitä.
Lisäksi tarvitaan halua ottaa opiksi. Jos sitä ei ole, yritys päätyy pian vaarallisille vesille. Yritys menettää kykynsä elää ajassa ja ottaa vastaan signaaleita ympäristöstään. Jos niin pääsee käymään, yrityksestä tulee ennen pitkää entinen.
Copelandin mielestä vastuu oppimisesta kuuluu ennen muita johtajille:
”Siellä, missä on hyviä johtajia ja hyvää johtamista, organisaation oppimisestakin on yleensä huolehdittu hyvin.”
Toimitusjohtaja saattaa jäädä paitsioon, jos hänen tukenaan ei ole kyvykästä, yrityksestä aidosti kiinnostunutta ja aikansa suhteen anteliasta hallituksen puheenjohtajaa. Hallituksen puheenjohtajan nimitys on Copelandin mukaan äärimmäisen tärkeä myös siksi, että hän vaikuttaa vahvimmin hallituksen sisäiseen dynamiikkaan.
”Hyvässä hallituksessa keskustellaan paljon ja tavataan aika ajoin myös kokoushuoneen ulkopuolella. Se on tehokas tapa saada hallituksen jäsenten verkostot yrityksen käyttöön.”
Matti Copeland huomauttaa, että kysyntä ja tarjonta eivät kohtaa suomalaisilla hallitusmarkkinoilla kovin tehokkaasti. Yhtäällä on iso joukko kokeneita ihmisiä, joilla olisi kykyjä ja haluja hallitustyöskentelyyn. Toisaalla on iso joukko yrityksiä, jotka hyötyisivät ulkopuolisten jäsenten asiantuntemuksesta – vaikka niiden omistajat eivät sitä aina itse osaa arvostaa.