Yrityksen näköistä palkitsemista

17.10.2013 (Päivitetty 25.4.2014)

Yritysmaailmaan syntyy jatkuvasti uusille aloille moderneja yrityksiä, jotka luovat yhä vahvemmin oman toimintamallinsa, eivätkä välttämättä mukaudu totuttuihin muotteihin. Ne myös haastavat muita organisaatioita ajattelemaan omaa yrityskulttuuriaan. Henkilöstön kannalta erityisen kiinnostavaa on, miten yrityskulttuuri vaikuttaa henkilöstön motivointiin ja palkitsemiseen.

Nämä kysymykset olivat tapetilla, kun HR-vaikuttajat kokoontuivat 9. lokakuuta 2013 keskustelemaan Mandatum Lifen HR 1st Class -seminaariin. Tilaisuudessa debatoivat HR-ammattilainen, Amrop Finlandin partneri Pii Kotilainen ja Futurice Oy:n henkilöstöjohtaja Hanno Nevanlinna. Lisäksi puheenvuoron käytti Innovan palkitsemisasiantuntija Jaakko Hänninen, joka kertoi case-esimerkin kautta palkitsemisjärjestelmän tehostamisesta ja palkkiorahaston hyödyntämisestä.

"Yrityskulttuuri on mahtava, vaikeasti kopioitava kilpailuetu", kiteytti kansainvälisissä pörssiyhtiöissä uransa tehnyt HR-ammattilainen Pii Kotilainen. Kotilaisen mukaan Suomessa pörssiyhtiöiden yrityskulttuurin taustalla vaikuttavat usein tuotantolähtöisyys, pääkonttorin sijainti ja juuret Suomessa, valittu globaali toimintamalli sekä pörssiyhtiöille asetetut läpinäkyvyyden vaatimukset.

"Kulttuuria sellaisenaan ei voi johtaa. Kulttuurin perustana olevia, ihmisiin liittyviä prosesseja voidaan kuitenkin kehittää ja tietysti jalkauttaa", Kotilainen huomautti.

Digitaalisia palveluja tarjoavan Futurice Oy:n henkilöstöjohtaja Hanno Nevanlinna listasi nuoren, kasvavan yrityksensä kulttuurin kulmakiviksi aidon välittämisen ja asiakkaiden tarpeiden täyttämisen, annetun luottamuksen henkilöstöön ja kattavan läpinäkyvyyden kaikissa yrityksen asioissa. Yritys, henkilöstö vai asiakkaat – näille ei Futuricessa mietitä tärkeysjärjestystä, vaan ratkaisut tehdään aina kaikki näkökulmat huomioiden. 

Suoritusperusteisuutta tarvitaan – muoto vaihtelee

Yrityksissä on käytössä hyvin erilaisia palkitsemistapoja ja -järjestelmiä, joiden syntymiseen yrityksessä tehdyt valinnat ja kulttuuri ovat vaikuttaneet.

Palkitsemisasiantuntija Jaakko Hänninen tunnisti käytännöistä selvän yhtenäisyyden: suoritusperusteista palkitsemista käytetään kaikissa yhtiössä, mutta muodot vain vaihtelevat. Toisaalla suoritusperusteisuus näkyy peruspalkkarakenteissa ja tulospalkkauksessa, toisaalla palkitaan urakehityksellä ja ammatillisen arvostuksen kasvulla.

"Yrityskulttuuri on mahtava, vaikeasti kopioitava kilpailuetu."

Pii Kotilainen

Suoritusperusteisen palkan osuudesta puhuttaessa Kotilainen piti hyvänä eurooppalaista mallia, jossa palkan muuttuva osa on melko maltillinen. Suoritusperusteisen osan kasvaessa liian suureksi saattaa malli esimerkiksi ohjata työntekijää tekemään kapeakatseisesti vain yhtä asiaa, vaikka tämä ei olisi yrityksen edun mukaista.

Nevanlinna puolestaan uskoo vahvasti avoimeen ja tasa-arvoiseen palkitsemiseen. Futuricella koko henkilöstön palkitseminen on sidottu yhtiön tulokseen, ei yksilökohtaisiin kriteereihin. Urapolkumallin mukaisesti kehittymistä tarkastellaan puolivuosittain, ja kun edistystä on tapahtunut, siirtyy työntekijä seuraavan vaiheeseen. Palkkatasosta puhutaan myös avoimesti.

Globaalista lokaaliin

Keskustelijoita mietitytti myös globaalin ja lokaalien näkökulmien vaikutus. Esimerkiksi ison yrityksen palkitsemismallissa konsernitason tavoitteet saattavat jäädä tuotannon työntekijälle Lappeenrannassa kaukaisiksi, eikä sama malli välttämättä toimi eri puolilla maailmaa ja eri rooleissa työskenteleville ihmisille.

Kotilaisen mielestä paras ratkaisu on yleensä näkökulmien yhdistäminen: tuodaan palkitsemiseen tiettyjä globaaleja linjauksia, mutta paikallisesti voidaan silti hyödyntää työntekijöille konkreettisia ja näkyviä ratkaisuja.

Nevanlinna kertoi, että Futuricessa onnistuttiin hyvin säilyttämään yrityksen oma kulttuuri toimintojen laajentuessa Saksaan, vaikka maassa on totuttu ehkä vielä Suomeakin byrokraattisempaan toimintamalliin. Paikan päältä onnistuttiin rekrytoimaan osaajia, jotka sopeutuivat hyvin Futuricelle.

Palkitsemisen pitää sopia yrityksen kulttuuriin

Entä jos yritys haluaisi täysin muuttaa toimintatapojaan; voisiko perinteinen pörssiyhtiö esimerkiksi siirtyä aivan uudenlaiseen kulttuuriin?

Muutokset tapahtuvat joka tapauksessa yleensä melko hitaasti, pienin askelin, Pii Kotilainen korosti.

"Todellista rohkeutta on se, että sanat ja teot ovat linjassa. What ja how pitää olla kunnossa: ei riitä, että työntekijä tekee, mitä pitää. Asiat pitää lisäksi tehdä sellaisella tavalla kuin yhdessä on sovittu."

Jaakko Hänninen tiivisti keskustelun toteamalla, että palkitsemisen tulisi aina olla yrityksen näköistä. Järjestelmän ja ratkaisujen pitää sopia omaan yrityskulttuuriin.

Lähetä viesti

Asiakkaanamme asioit helposti ja turvallisesti lähettämällä meille viestin verkkopalvelussamme

Soita

Asiakaspalvelumme palvelee numerossa

0200 31100
(pvm/mpm) ma-to 8-18, pe 8-17

Soita

Yritysasiakkaidemme asiakaspalvelu palvelee numerossa

0200 31190
(pvm/mpm) ma-pe 8-17

Jätä soittopyyntö

Lähetä yhteystietosi, niin soitamme sinulle.

Voit jättää yhteydenottopyynnön tällä lomakkeella. Täydennä tietosi niin olemme sinuun yhteydessä. Jos toivot yhteydenottoa ensisijaisesti puhelimitse tai sähköpostilla, kerrothan toiveesi Lisätietoa-kentässä. Jos olet jo asiakkaanamme, lähetät meille helposti ja turvallisesti viestin verkkopalvelussamme.

Kirjaudu verkkopalveluun »

*
* Pakollinen kenttä