Tunnista talenttisi

20.4.2012 Camilla Lehtinen

Avainhenkilöiden ja segmenttien tunnistaminen kanavoi joukkueesi kyvyt huippusuorituksiin. Silloin yrityksesi jokainen työntekijä on kriittinen osaaja.

Henkilöstöstä ja sen osaamisesta on tullut yksi yritysten tärkeimmistä kilpailueduista. Mutta mitä tapahtuu, jos erehdyt avainpelaajistasi? Onko mahdollista, että paras hyökkääjäsi istuu vaihtopenkillä? Entä jos ykköspuolustajasi hidastelee turhaan kärjessä? Voittajajoukkue syntyy yritysmaailmassakin avainhenkilöiden tunnistamisesta ja osaamisen oikeanlaisesta segmentoinnista.

Jos peluutat tiimiäsi väärillä paikoilla, seisot pian nurmen laidalla jumboliigan joukkueen peräsimessä.

Perinteisesti elintärkeän osaamisen tunnistamisessa on keskitytty avainhenkilöiden määrittämiseen. Näiksi kriittisiksi osaajiksi, yrityksen toiminnan kannalta vaikeasti korvattaviksi henkilöiksi on koettu nykyiset ja tulevat johtajat, monesti myös asiantuntijat tai kokeneet ammatti-ihmiset.

Avainhenkilöitä seulotaan ja ryhmitellään usein puhtaasti työsuoritusten perusteella. Yksipuolisista, yksittäisiin huippusuorituksiin perustuvista arvioinneista ollaan kuitenkin siirtymässä laajempaan tarkasteluun. Avainhenkilöitä etsitään yhä enemmän heidän kykyjensä tai taitojensa perusteella – tai jopa niiden taitojen perusteella, joita he aikovat hankkia.

"Irrallinen suoritusten tai ominaisuuksien arviointi ei enää riitä."

Katariina Pitkänen, MPS

"Irrallinen suoritusten tai ominaisuuksien arviointi ei enää riitä. On tärkeää tarkastella henkilön ominaisuuksia suhteutettuna tämän tehtävään, asemaan ja tiimiin sekä tulevaisuuden mahdollisuuksiin", sanoo konsultointiyritys MPS:n osaamisjohtaja Katariina Pitkänen.

Samaan aikaan koko avainhenkilön käsite on laajenemassa. Esimerkiksi Disneyn huvipuistoissa kadunlakaisijoiden huomattiin olevan kriittinen ryhmä yrityksen asiakaspalvelustrategiassa: he loivat kaivattuja hyviä kokemuksia tervehtimällä ja opastamalla puiston vierailijoita.

"Meillä kaikki ovat avainhenkilöitä. Kaikki tekevät työtä asiakkaille, siksi jokaisen motivaation on oltava kohdallaan", sanoo myös Accenturen henkilöstöpäällikkö Leena Tiensuu.

Organisaatioiden haasteena on opetella tuntemaan koko talon väki. Susan M. Cantrell ja David Smith tarjoavat avuksi nykyhaasteisiin yksilökeskeisen ja ominaisuuksiin perustuvan henkilöstöhallinnan, jota he avaavat kirjassaan Workforce of One – Revolutionizing Talent Management Through Customization.

Kuluttajina olemme tottuneet yksilöityihin ratkaisuihin, oli kyse sitten personoiduista postimerkeistä tai omista iTunes-soittolistoista. Myös työntekijöinä meistä on tullut asiakkaita, joiden motivoimiseksi ja sitouttamiseksi työnantajan on hyödyllistä tarjota sopivaa työtä yksilöllisten ominaisuuksiemme mukaan.

"Työntekijät kysyvät, onko minulle tarjolla ura- ja kehitysnäkymiä ja onko yrityksen arvomaailma omaani vastaava. Jos ei ole, he kävelevät muualle", Tiensuu allekirjoittaa trendin.

Työtä tietotaitajien tunnistamisessa piisaa, sillä osaajat ovat aiempaa kirjavampaa joukkoa. He eroavat toisistaan iän, sukupuolen ja etnisen taustan lisäksi arvoiltaan, kulttuurisilta normeiltaan ja elämäntavoiltaan.

Konsultointi-, teknologia- ja ulkoistamispalveluja tarjoavalla Accenturella henkilöstön ja heidän osaamisensa tunnistamisen avuksi on otettu nelitasoinen segmentointimalli, joka on käytössä kaikissa toimipisteissä ympäri maailman. Työntekijäryhmät jakautuvat tehtävien ja työn luonteen perusteella liikkeenjohdon ja it-alan konsultointiin, it-järjestelmien ratkaisuihin sekä pysyväisluontoisiin konsultointi- ja it-palveluihin. Neljännessä ryhmässä ovat tukipalvelut, muun muassa henkilöstö-, talous- ja toimitilahallinto.

"Kullakin ryhmällä on omat uramallinsa. Myös koulutusmahdollisuudet, kompensaatiorakenne ja palkitseminen ovat erilaiset eri ryhmissä", Tiensuu kertoo. Accenturen ryhmittely perustuu pitkälti tehtävään ja työn luonteeseen, mutta siihen vaikuttavat vahvasti myös työntekijän omat tavoitteet.

"Intensiivisen ja rauhallisen työtahdin vuorottelusta pitävä voi valita projektityötä konsultoinnista tai ratkaisuista, kun stabiilimpaa työtä kaipaavat usein valitsevat töitä palvelusegmentistä." Samalla pyritään vastamaan työntekijöiden elämänmuutoksiin ja tarjoamaan esimerkiksi osa-aikatyötä, jos osaaja kaipaa väljempää työtahtia. Myös segmentistä toiseen siirtyminen on pyritty tekemään vaivattomaksi. Tiensuu itse siirtyi puolitoista vuotta sitten konsultoinnista henkilöstöjohtajaksi.

"Tavoitteet on mietitty väärin, jos yritykseen syntyy joukko, jota koetaan kohdeltavan eri tavalla kuin muita."

Leena Tiensuu, Accenture

Tiensuu uskoo, että kaikissa yrityksissä tehdään jonkinlaista henkilöstön jaottelua, joko näkyvästi tai näkymättömästi. "Jokaisella pomolla on näkemys tulevaisuuden tekijöistä. Suunniteltu segmentointi tuo tiedon keskusteluun, jolloin paljon vähemmän jää olettamuksien varaan."

Pitkänen on samoilla linjoilla. Rakenteellisen jaottelun suurimmat hyödyt ovat siinä, että nykyiset ja potentiaaliset avainhenkilöt tunnistetaan ja heidän osaamisensa tulee käyttöön.

Tiensuun mukaan järkevän rakenteen avulla työntekijäkin löytää paremmin paikkansa. Motivoitunut työntekijä nauttii työstään, mikä näkyy yritykselle parempana työsuorituksena. Hyvä työympäristö myös houkuttelee lahjakkaimpia tekijöitä taloon ja sitouttaa heitä organisaatioon.

Eri työntekijäryhmien ominaisuuksiin perustuvat toimenpiteet kohdentavat HR-eurotkin tehokkaammin, kun toimet osuvat paremmin maaliin. Etsittiin avainhenkilöitä sitten laajemmin tai perinteisemmässä mielessä, olennaista on miettiä tavoitteet tarkoin. Miksi avainhenkilöiden tai segmenttien tunnistamista ollaan tekemässä ja mitä sillä halutaan saada aikaan?

Pitkänen kehottaa myös huomioimaan organisaatiokulttuurin: istuuko kaavailtu malli talon toimintatapoihin? Pienessä, alle 40 hengen yrityksessä on hyvä miettiä segmentoinnin mielekkyyttä.

"Hyvä malli linkittyy liiketoimintatavoitteisiin ja aitoon lisäarvon tuomiseen. Se ei ole päälleliimattu, maailmalta napattu trendikäs malli", Pitkänen sanoo. Kun jaottelua aletaan tehdä, on tärkeää tehdä se todellisiin eroihin perustuen, ei olettamuksiin nojaten. Pitkäsen mukaan erityisesti avainhenkilöiden etsinnässä saatetaan luottaa pelkästään yksittäisten esimiesten arvioon. Pulmana voi olla heidän valmiuksiensa hajanaisuus sekä subjektiivisuus. Ulkopuolisen tahon haastaminen ja kyseenalaistaminen saattaa tuoda ryhtiä koko hankkeeseen.

Pitkänen suosittelee käyttämään konsultin kartoittamiseen aikaa, palveluntarjoajia kun on moneen lähtöön. "Syvälliset keskustelut konsultin kanssa auttavat tekemään oikeita valintoja. Eniten konsultista on apua, jos asiantuntija-apua käyttää avuksi jo suunnitteluvaiheessa."

Segmentoinnin voi perustaa lukuisiin eri tekijöihin. Eroja voi löytyä sukupolvien ja sukupuolten välillä sekä etnisen taustan, oppimistapojen, persoonallisuuksien ja hyvinvoinnin pohjalta.

Segmentoinnissa on tärkeää arvioida, onko jaottelumalli hallittavissa. Liian hienosyinen rakenne voi olla raskas ylläpitää, liian jäykkä jaottelu ei jousta muuttuvissa olosuhteissa. Tiensuun mukaan pilotointi yhdellä osastolla voi olla hyvä keino testata aiottua mallia.

Segmentoinnin voi Cantrellin ja Smithin mukaan perustaa lukuisiin tekijöihin työtehtävän lisäksi. Eroja työskentelytavoissa ja tarpeissa voi löytyä eri sukupolvien ja -puolten välillä sekä etnisen taustan, oppimistapojen, persoonallisuuksien ja hyvinvoinnin pohjalta. Nykyään jaottelua tehdään myös käyttäytymismallien ja arvojen mukaan.

Segmentointiperusteesta riippumatta kirjan tekijät kehottavat olemaan avoimia ja kertomaan, mitkä segmentit ovat olemassa ja miksi. Myös Pitkänen varoittaa "kultapossukerhoista".

"Tavoitteet on mietitty väärin, jos yritykseen syntyy joukko, jota koetaan kohdeltavan eri tavalla kuin muita. Se synnyttää pahaa verta. On oltava lupa keskustella avoimesti asemastaan ja siitä, olenko oikeassa paikassa", Pitkänen täsmentää.

Sopivan jaottelumallin löydyttyä alkaa sen uudelleenarviointi. Tiensuun mukaan mikään malli ei palvele loputtomiin liikkuvassa liiketoimintamaailmassa. Tarkastelua on tehtävä koko ajan. Pitkänen uskoo ominaisuuksiin perustuvan jaottelun ja yksilöllisen johtamisen korostuvan staattisten mallien sijaan.

Henkilöstön osaamisesta saattaa tulla entistä enemmän organisaatioiden toimintaa ohjaava tekijä. "Sen sijaan, että ensin määritellään strategia ja haetaan siihen sopivaa osaamista, katsotaankin mitä ainutlaatuista osaamista meiltä löytyy. Strategia syntyy sen pohjalta", Pitkänen linjaa.

Tilaa uutiskirje

Uutiskirjeessä käsittelemme muun muassa sijoittamista, työelämän aiheita sekä omaa arkea ja riskeihin varautumista.

Lähetä viesti

Asiakkaanamme asioit helposti ja turvallisesti lähettämällä meille viestin verkkopalvelussamme

Soita

Asiakaspalvelumme palvelee numerossa

0200 31100
(pvm/mpm) ma-to 8-18, pe 8-17

Soita

Yritysasiakkaidemme asiakaspalvelu palvelee numerossa

0200 31190
(pvm/mpm) ma-pe 8-17

Jätä soittopyyntö

Lähetä yhteystietosi, niin soitamme sinulle.

Voit jättää yhteydenottopyynnön tällä lomakkeella. Täydennä tietosi niin olemme sinuun yhteydessä. Jos toivot yhteydenottoa ensisijaisesti puhelimitse tai sähköpostilla, kerrothan toiveesi Lisätietoa-kentässä. Jos olet jo asiakkaanamme, lähetät meille helposti ja turvallisesti viestin verkkopalvelussamme.

Kirjaudu verkkopalveluun »

*
* Pakollinen kenttä