Sitä arvostat, mistä palkitset

16.5.2018 Heli Satuli Kuvat: Max Steffansson

Kaiutinvalmistaja Genelec päätti pari vuotta sitten rukata palkitsemisjärjestelmänsä uusiksi. Sen seurauksena syntyi ohjelma, joka saa sekä yrityksen että ihmiset kukoistamaan.

Harvoin löytyy sellaista äänentarkkailutapahtumaa, studiota tai tv- ja radiotuotantoa, jossa Genelecin kaiuttimet eivät olisi käytössä. Menestys on syntynyt monista tekijöistä, mutta yksi tärkeimmistä on myös yllättävin: vastuullinen palkitseminen.

Genelecin toimitusjohtaja Siamäk Naghian päätti rakentaa Genelecin palkitsemisjärjestelmän uusiksi pari vuotta sitten. Naghianin kokemukset muun muassa Nokian tuotekehityksessä saivat hänet kiinnostumaan palkitsemisen vaikutuksista.

“Palkitseminen on hyvin herkkä ja tärkeä asia”, Naghian sanoo.

”Palkitseminen herättää voimakkaita tunteita, mikä paljastaa siinä piilevät mahdollisuudet. Mutta myös sen, miten suurta vahinkoa voidaan saada aikaan, jos palkitaan väärin tai ei tiedetä mitä tavoitellaan.”

Yritys tekee palkitsemisella isoja strategisia valintoja. Se, mistä ja miten ihmistä palkitaan, ohjaa tekemistä enemmän kuin myönnetään.

Palkitseminen on usein yrityksen suurin kuluerä, mutta palkitsemista ei pidä nähdä vain kuluina.

”Kuluerää mielekkäämpää on puhua palkitsemisesta investointina, joka muovaa yrityskuvaa, henkilöstön tyytyväisyyttä ja koko yrityskulttuuria. Toimiva palkitseminen rakentaa yrityksen menestystä lyhyellä ja pitkällä aikavälillä ”, Mandatum Lifen palkitsemispalveluiden liiketoiminnanjohtaja Kiisa Hulkko-Nyman sanoo.

Palkitsemiskäytännöillä on keskeinen rooli myös Genelecin tarinassa.

Intohimoinen suhtautuminen ääneen yhdistää Genelecin työn­tekijöitä. Aki Hirvonen kokoaa 8040-sarjan kaiutinta työ­pöydällään.

Intohimoinen suhtautuminen ääneen yhdistää Genelecin työn­tekijöitä. Aki Hirvonen kokoaa 8040-sarjan kaiutinta työ­pöydällään.

Iisalmelta maailmalle

Genelec syntyi reilut 40 vuotta sitten, kun Yleisradiolla akustikkona työskennellyt Juhani Borenius kyseli akustiikan jatko-opiskelijakavereiltaan, osaisivatko nämä rakentaa aktiivisen tarkkailukaiuttimen. Ensin Ilpo Martikaisen ja Topi Partasen piti selvittää, mikä moinen laite oli.

Kaksi viikkoa myöhemmin ensimmäinen prototyyppi oli valmis. Kahden vuoden tutkimus- ja kehitystyön jälkeen perustettiin Genelec Oy Savon Iisalmeen, perustajien kotiseudulle. Toiminnan perusajatus on pysynyt samana noista päivistä lähtien.

“Kaiutin on tulkki lähtöäänen ja korvan välissä. Sen tehtävä on toistaa alkuperäinen ääni autenttisena. Tällainen kaiutin vaatii valtavasti tutkimusta, tuotekehitystä ja psykoakustista osaamista”, toimitusjohtaja Naghian sanoo.

Laatu vaatii tekijöiltä paljon.

“Tekemiseen täytyy olla intohimo. Meillä on töissä ihmisiä, joilla on sisäistä kunnianhimoa ja halu etsiä totuutta äänestä.”

Kun oikeilla paikoilla on sopivat työntekijät, yritys voi toimitusjohtajan mukaan keskittyä ruokkimaan ja ylläpitämään tekijöiden motivaatiota.

Työntekijän motivaation kannalta yksi tärkeimmistä tekijöistä on palkitseminen. Naghian ottaa vertauskuvaksi puutarhan kasvatuksen: alustan on oltava otollinen, mutta lannoittamalla ja huolenpidolla saadaan paras tulos.

Yrityksen on pohdittava tarkkaan, millaista palkitsemisen on oltava, että se kannustaa ihmisiä onnistumaan ja saa yrityksen kukoistamaan.

Palkitseminen lähtee arvoista

Genelecin pintaladontalinja sylkee kaiuttimien piirilevyjä tehtaan kellarikerroksessa. Ladontalinjalla aktiivikaiuttimet saavat ensimmäiset ja tärkeimmät komponenttinsa eli elektroniikan.

Naghianin mukaan suunnittelun lähtövaatimuksena on, että tuote voidaan valmistaa Iisalmessa ja se on vähintään 20 vuotta tuotannossa.

Suurin osa kaiutinkoteloista valmistetaan kierrätetystä alumiinista. Kestävää kehitystä tukevat myös tuotteiden pitkä elinkaari ja varaosien saatavuus.

“Me pyrimme määrittelemään tason, johon muut pyrkivät”, toimitusjohtaja summaa.

Tähän ei päästy helposti. Genelecin ensimmäiset kymmenen vuotta olivat eloonjäämiskamppailua. Tuotteiden lisäksi Genelec teki pitkään saliääniurakointia. Se oli taloudellisesti kannattavaa, mutta vuonna 1989 yritys päätti keskittyä kaiuttimiin.

Palkitsemiskäytäntöjä ei voi kopioida suoraan toisilta organisaatioilta.

Kyseessä oli ratkaiseva päätös. Sittemmin Genelec on laajentanut toimintaansa ammattikäytöstä av-asennuksiin ja kuluttajapuolelle. Alkuperäinen neljän hengen tiimi on kasvanut jo 150 henkilöksi.

Pari vuotta sitten Naghian huomasi, että oli tullut aika kehittää johtamisjärjestelmää. Samassa päätettiin uudistaa palkitseminen.

“Palkitsemiskäytäntöjen ja yrityskulttuurin on sovittava yhteen. Jos haluaa kehittää työkulttuuria, on muutettava myös palkitsemista”, muistuttaa palkitsemisen asiantuntija Anna Ylikorkala.

Kun palkitsemisen käytännöt otettiin Genelecillä suurennuslasin alle, paljastuivat myös niiden puutteet.

Vastuullinen palkitsemisjärjestelmä on avoin ja yrityksen arvojen ja periaatteiden mukainen. Toimitusjohtaja Naghianin mukaan Genelecin vanha järjestelmä ei kuitenkaan ollut täysin linjassa yhtiön omien periaatteiden kanssa.

Palkitseminen ei ollut henkilöstön mielestä avointa. Joulubonus tuli, kun yritys oli tehnyt hyvää tulosta, mutta ihmiset eivät tienneet sen perusteita. Läpinäkymättömyyden lisäksi palkitseminen oli irrallaan muista johtamisjärjestelmistä.

Tämä on KT Kuntatyönantajien johtavan työelämän kehittämisen asiantuntijan Niilo Hakosen mukaan tavallista. Moneen suomalaisorganisaatioon on vuosien saatossa muodostunut kokoelma tavoitteista ja strategiasta erillisiä palkitsemishimmeleitä. Henkilöstö ajattelee jo kesän lomamatkaa varatessaan kuittaavansa laskun automaattisina pitämillään tulospalkkioilla.

Jos haluaa kehittää työkulttuuria, on muutettava myös palkitsemista.

Usein rinnalla toimii epävirallisia palkitsemistapoja tai vanhentuneet käytännöt palkitsevat henkilöitä suhteettomasti työpanokseen verrattuna. Yritys voi menettää parhaat työntekijänsä, jos he eivät koe palkitsemisjärjestelmää oikeudenmukaiseksi.

Genelecin henkilöstöltä puuttui myös kokonaiskuva yrityksen tarjoamista eduista. Monet aineettoman palkitsemisen tavat olivat arkipäiväistyneet ja muuttuneet näkymättömiksi.

Tehtaalla on esimerkiksi hieroja, jolle voi pistäytyä, kun hartiat tuntuvat kipeiltä. Lisäksi Genelec tarjoaa työntekijöilleen laajan sairausvakuutuksen. Summa on iso kuluerä yritykselle, mutta henkilöstö ei etua muistanut.

Hakosen mukaan aineeton palkitseminen on ihmisille luultua tärkeämpää. Hän kannustaa yrityksiä kertomaan rohkeammin henkilöstölleen, millaisia aineettomia etuja on tarjolla.

Voiton tekevät kaikki

Vastuullinen palkitseminen luo kestävää yhteisöllisyyttä ja luottamuksen kulttuuria. Genelecillä henkilöstö oli alusta lähtien mukana kehittämässä uutta palkitsemisjärjestelmää. Ensin työntekijöiltä kysyttiin, mitä mieltä he olivat palkitsemisen paketista. Hieronnan kaltaisia aineettomia etuja arvostettiin paljon, mutta palkkaukseen moni ei ollut yhtä tyytyväinen. Tältä pohjalta Genelecillä ryhdyttiin kehittämään uusia käytäntöjä.

Ylikorkala huomauttaa, että jokainen yritys, yrityskulttuuri ja tavoitteet ovat omanlaisiaan, siksi palkitsemiskäytäntöjä ei voi kopioida suoraan toisilta organisaatioilta.

Genelecillä palkitsemisjärjestelmän perustaksi otettiin yrityksen arvot: usko, innostus, rehellisyys, kunnioitus ja oikeudenmukaisuus.

“Halusimme välttää sisäisen kilpailun. Palkitsemisen piti olla kannustavaa ja ennen kaikkea edesauttaa yhteisiä ponnisteluja tuottavuuden parantamiseksi”, Naghian sanoo.

Oli varmistettava, että ihmiset eivät ala tavoitella palkitsemista laadun kustannuksella. Avainlause oli tavoitteellisuus yhdessä tekemisen kautta.

“Jos tulosta syntyy, sitä voidaan sitten jakaa. Kaikki voittavat ja juhlimme yhdessä. Onnistumisen tunteen vahvistaminen on tärkeää”, Naghian sanoo.

Genelecillä etsitään totuutta äänestä.

Genelecillä etsitään totuutta äänestä.

Palkitseminen ei valmistu koskaan

Genelecin palkitsemisuudistus kesti pilotointivaiheen kanssa vuoden. Tuloksena on palkitsemisjärjestelmä, jonka kantavana ajatuksena ovat avoimuus ja läpinäkyvyys. Palkkaus koostuu nyt kiinteästä osasta ja tulospalkkaukseen perustuvasta lisästä, joka kytketään suoraan tulokseen.

Jos tulosta ei synny, ei tule palkkiolisääkään.

Vuosittain jaettava potti määritellään vuosittaisen liikevaihdon, käyttökatteen ja käyttökatteen kasvun perusteella. Summaa verrataan laadullisten tavoitteiden toteutumiseen.

Genelecin palkitsemisjärjestelmässä laadun mittareita ovat tuottavuus, toimitusvarmuus, tuotteiden laatu, myyntikate ja brändielementit. Jos laadullisten mittarien osalta tavoitteet ovat täyttyneet kuluneena vuonna esimerkiksi 50-prosenttisesti, bonuspotista päätyy jaettavaksi puolet. Summa jaetaan tasan koko henkilökunnan kesken riippumatta kuukausipalkkojen suuruudesta. 

Naghianin mukaan palkitsemisjärjestelmä ei ole koskaan valmis. Palkitsemista viritellään tarpeen mukaan, kun puutteita ilmenee ja yritys muuttuu.

“Nyt meillä on huippubrändi, hyvät tekijät ja toimiva palkitsemisjärjestelmä.”

Palkitsemisjärjestelmää kehitetään säännöllisesti henkilöstön kanssa ”yt-neuvotteluissa”, joissa keskustellaan henkilöstön edustajien kanssa avoimesti yrityksen kehittämisestä.

Johto käy henkilöstön kanssa läpi, ovatko tavoitteet realistisia ja mitä mittareita käytetään. Laadulliset tavoitteet määritellään osastokohtaisesti, jolloin mittarit ja tavoitteet ovat varmasti selviä. Henkilöstökyselyn perusteella työntekijät pitävät uutta palkitsemisjärjestelmää tasapainoisena.

“Ihmiset ovat tyytyväisiä. Viime vuosi oli tosin hyvä tuloksen kannalta, mutta tämä järjestelmä toimii myös heikompina aikoina, koska se koetaan oikeudenmukaiseksi”, Naghian sanoo.

Vastuullisen palkitsemisen tulos:

+ Henkilöstön rekrytointi ja motivointi helppoa
+ Tuottavuus ja tuloksellisuus paranevat
+ Toiminnan ja osaamisen kehittäminen luontevaa, yhteistyö ja avoimuus lisääntyvät
+ Arvostus ja onnistumisten palkitseminen nostavat innostusta ja motivaatiota
+ Vastuullinen palkitseminen on keskeinen ja konkreettinen osoitus yritysvastuusta, mikä vaikuttaa positiivisesti sijoittajiin, asiakkaisiin ja yhteistyökumppaneihin

Huonon palkitsemisen tulos:

– Kateus ja epäoikeudenmukaisuuden kokemukset, kuihtuva yrityskulttuuri
– Siipeily, osa-optimointi ja vastuuttomuus lisääntyvät, työteho laskee
– Kustannukset kasvavat ilman hyötyjä
– Toiminnan kehittäminen hidastuu
– Vaihtuvuus kasvaa, rekrytointi vaikeutuu
– Yrityksen maine vaarantuu

Asiantuntijahaastattelujen lisäksi artikkelin lähteenä on käytetty kirjaa Kokonaispalkitsemisen johtaminen (Alma Talent 2018).

Tilaa uutiskirje

Saat sähköpostiisi kerran kuussa uusimmat artikkelit henkilöstön eläkeasioista ja palkitsemisesta.

Kiitos tilauksesta!

Täytäthän ensin sekä nimesi että sähköpostiosoitteesi.

Lomakkeen lähettämisessä tapahtui virhe. Yritä myöhemmin uudelleen.

Lähetä viesti

Asiakkaanamme asioit helposti ja turvallisesti lähettämällä meille viestin verkkopalvelussamme

Soita

Asiakaspalvelumme palvelee numerossa

0200 31100
(pvm/mpm) ma-to 8-18, pe 8-17

Soita

Yritysasiakkaidemme asiakaspalvelu palvelee numerossa

0200 31190
(pvm/mpm) ma-pe 8-17

Jätä soittopyyntö

Lähetä yhteystietosi, niin soitamme sinulle.

Voit jättää yhteydenottopyynnön tällä lomakkeella. Täydennä tietosi niin olemme sinuun yhteydessä. Jos toivot yhteydenottoa ensisijaisesti puhelimitse tai sähköpostilla, kerrothan toiveesi Lisätietoa-kentässä. Jos olet jo asiakkaanamme, lähetät meille helposti ja turvallisesti viestin verkkopalvelussamme.

Kirjaudu verkkopalveluun »

*
* Pakollinen kenttä