Johtaisit kuin perhettä

23.3.2017 Helena Ranta-aho Kuvat: Jussi Ratilainen

Mitä suuryritykset voisivat oppia johtamisesta startup-firmoilta? Matriisit ainakin vaihtuisivat soluihin.

Startup ei ole startup, ellei se yritä muuttaa maailmaa tai ratkaista jotakin ongelmaa olennaisesti uudella tavalla. Yhteistä on usein sekin, että startup toimii ympäristössä, joka muuttuu nopeasti ja jonka kehitystä on vaikea ennustaa.

Levottomassa ympäristössä perinteiset management-opit ja organisaatiomallit toimivat huonosti. Miten ohjata suurten yritysten suosimaa matriisia, jos liiketoimintasuunnitelmat ja tuloskortit vanhentuvat muutamassa kuukaudessa?

Matriisiin törmääkin startup-maailmassa harvoin.

”Matriisiorganisaatio vaatii liikaa investointeja seurantajärjestelmiin ja raportointiin ennen kuin niille on startupissa käyttöä. Usein niille ei tule käyttöä koskaan”, selittää Tiedon innovaatiojohtaja Taneli Tikka.

Tikka on tunnettu teknologia-alan osaamisestaan. Hän on myös sarjayrittäjä ja luotsannut useita yrityksiä hallituksesta käsin.

Startupit suosivat organisaatiorakennetta, joka muistuttaa verkottunutta perhettä. Vetäjät toimivat kuin perheenpäät: he asettavat tavoitteet ja muokkaavat omalla esimerkillään yrityksen arvomaailmaa, jonka puitteissa toimitaan.

”Iso muutos on, että arvot ja yrityskulttuuri ohjaavat toimintaa vahvemmin kuin strategia”, Tikka painottaa.

Hierarkiaa on paljon vähemmän ja työn­tekijöiden roolit löysemmin määriteltyjä kuin matriisissa. Lisäksi organisaatio joustaa, sillä työntekijöiden väliset suhteet muodostuvat ja katkeavat sen perusteella, mitä kulloinkin pitää tehdä yhdessä.

”Rakenteen hienous on siinä, että työn­tekijöistä muodostuvat solut kykenevät itsenäiseen toimintaan. Niillä on itsellään kaikki resurssit, joita ne tarvitsevat toimiakseen. Jos ne haluavat toteuttaa uusia juttuja, ne pystyvät tekemään sen omassa tiimissään.”

Rakenteen hyviin puoliin kuuluu se, että organisaation jäsenet pystyvät vapaasti käyttämään kekseliäisyyttään ja luovuuttaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Heikkoudet liittyvät vetäjiin: jos heidän visionsa on vino, yritys ajaa karille.

Malli ei myöskään sovi kovin suuren joukon johtamiseen.

”Perhemalli alkaa hajota, kun henkilökuntaa on yli 200. Siinä vaiheessa kaikki eivät enää tunne toisiaan eivätkä kaikki tunne perheenpäitä. Hyvin suunnitellun mallin voi tosin saada toimimaan isommassakin porukassa”, Tikka sanoo.

Stereotyypit johtavat harhaan

Verkottuneesta perheestä on olemassa vielä pidemmälle menevä malli, jossa ei enää ole perheenpäitä näyttämässä suuntaa. Organisaatio on itsenäisistä soluista koostuva ­itsenäinen olento, joka toimii yhdessä saavuttaakseen korkeamman tavoitteen. Perinteistä johtamista ei ole lainkaan. Äärimmillään kaikilla on lähes rajoittamattomat valtuudet tehdä sopimuksia, käyttää rahaa ja järjestää asioita parhaaksi katsomallaan tavalla.

Ajattelutapa on uusi eikä tällä tavoin toimivia yrityksiä ole kovin paljon.

Yksi esimerkki on ulkoiluvaatteita valmistava Patagonia, jonka työntekijöitä yhdistää intohimo ulkoilmaelämään ja halu etsiä ratkaisuja ympäristöongelmiin.

Kuvaavaa on, että yhtiön kotisivulla kerrotaan, että se palkkaa mieluummin vuorikiipeilijän ja opettaa tälle työssä tarvittavat taidot kuin mba:n, joka ei ole yöpynyt kertaakaan teltassa. Yhtiö ei ole myöskään kiinnostunut ihmisistä, jotka haluavat olla tähtiä. Se haluaa väkeä, joka innostuu porukassa tekemisestä.

Arvot ohjaavat toimintaa vahvemmin kuin strategia.

Taneli Tikka

Tämä tavoite kuuluu myös suomalaisen LeaseGreenin periaatteisiin. Rautainen osaaminen on tärkeää, mutta yhteispeli on vielä tärkeämpää. Startup-sarjasta kasvu­yritykseksi siirtyvän LeaseGreenin ­tapaus osoittaa, kuinka harhaanjohtavia stereo­typiat ovat.

”Meillä ei syödä perjantaisin pitsaa, koodata yömyöhään eikä löysäillä lokoisasti”, sanoo LeaseGreenin toimitusjohtaja Tomi Mäkipelto.

LeaseGreenissä painotetaan liikuntaa ja työhyvinvointia: jokaisella työntekijällä on henkilökohtainen valmentaja, jonka kanssa mietitään liikuntaan, ruokavalioon ja nukkumiseen liittyviä asioita. Tavoitteena on edistää kaikin tavoin työntekijöiden kehittymistä omien alojensa parhaiksi osaajiksi. Kun työntekijät ovat valioita, bisneskin pyörii parhaalla mahdollisella tavalla.

Tomi Mäkipelto

Tomi Mäkipelto

Mitä timanttisuus tarkoittaa

LeaseGreenin toimialakaan ei ole kaikkein tyypillisin startupille. Se on energiasanee­rauksiin erikoistunut palveluyritys, jonka tavoitteena on nostaa asiakkaidensa omistamien kiinteistöjen arvoa. Liikeidea kypsyi yritykseksi neljä vuotta sitten, kun Mäkipelto oli aikansa ihmetellyt epäsuhtaa energiamarkkinoilla.

Isojen energian tuotantoon liittyvien investointien käynnistämiseen riitti 5–10 prosentin tuotto-odotus. Samaan aikaan energian käyttäjät jättivät toteuttamatta investointeja, joiden tuotto-odotus oli huomattavasti korkeampi.

Tomi Mäkipeltoa selvästi sapettaa, että ­yhdelle startup-lajityypille ominaisen yritys­kulttuurin ajatellaan vallitsevan ­kaikissa yrityksissä, jotka tavoittelevat ­voimakasta kasvua. Mäkipelto vierastaa esimerkiksi rönsyilyä. Hänen puheissaan toistuu sen sijaan timanttisen kirkas päämäärä. Jos sitä ei ole, markkinoita mullistavat läpimurrot jäävät haaveeksi.

Timanttisuus tarkoittaa Mäkipellolle sitä, että yhtiön kaikki voimavarat ja toiminnot ­tukevat päämäärän saavuttamista.

Kymmenen pientä yritystä saa enemmän aikaan kuin yksi suuri, jolla on kymmenen kehitysohjelmaa.

Tässä on hänen mielestään pienten yritysten etulyöntiasema suuriin nähden: suurissa on vireillä kymmeniä tai jopa satoja kehityshankkeita, jotka kilpailevat yrityksen voimavaroista. Mäkipellolla on kokemusta myös suurista yrityksistä. Ennen yrittäjäksi ryhtymistä hän on työskennellyt muun muassa ­rakennusyhtiö YIT:n johtotehtävissä.

Yrittäjä ei pidä pahana elämää yhden päämäärän varassa.

”Siitä syntyy sopivasti painetta pitää huolta siitä, että varmasti onnistutaan.”

Toistaiseksi Tomi Mäkipellon ja hänen tiiminsä visiot ovat tuottaneet hyvin. Viime vuonna liikevaihtoa kertyi 15 miljoonaa euroa, ja se on tarkoitus kaksinkertaistaa tänä vuonna. Jos johdon visiot toteutuvat, ­vuonna 2020 LeaseGreen toimii useassa maassa ja asiakkaille toteutettujen hankkeiden volyymi ylittää 200 miljoonaa euroa.

Mäkipelto uskoo, että kehitys kulkee yhä voimakkaammin kohti pienempiä yrityksiä tai muita yhteisöjä, jotka koostuvat omien alojensa huippuosaajista.

”Pienet yritykset muodostavat verkostoja, joilla on yhteinen tavoite. Uskon, että se on tehokkaampi tapa toimia kuin se, että kehitystyötä tekee yksi iso yritys, jolla on kymmenen erilaista kehitysohjelmaa.”

Kollega korvaa pomon

Työntekijöiden motivaatio on ratkaisevan tärkeässä roolissa jokseenkin kaikissa start­upeissa. Startupeissa palkitaan tyypillisesti yksilöiden sijasta ryhmiä tai koko porukkaa. Niin tehtiin myös Tiedon sisäisessä startupissa, jota Taneli Tikka veti:

”Kaikki olivat mukana samassa palkitsemismallissa, kaikkia palkittiin samoista asioista ja kaikilla oli samat mittarit.”

Mitä tapahtuu, jos yksi vetää lonkkaa, kun muut ahkeroivat?

Tikan kokemuksen mukaan työyhteisö puuttuu yleensä itse nopeasti tilanteeseen.

”Porukka alkaa kysellä, voisivatko he auttaa tai pitäisikö työnjakoa miettiä uudelleen.”

Tiedon startupissa ihmiset listasivat omat tavoitteensa ja lopputulokset, jotka he yrittävät saavuttaa. Listat jaettiin organisaation kesken. Tarkoituksena oli helpottaa yhteistyötä. Olennaista oli, ettei yksikään manageri määritellyt, mitä piti saada aikaan. Jos tavoitteista jäätiin, tilanteesta keskusteltiin pomon sijasta kollegoiden kesken.

”Kollegat saattoivat kysellä, miksi ei työkaveri ole poiminut työlistalleen mitään kunnianhimoisempaa koneoppimisessa, vaikka on siinä joukon paras. Tai ehdottaa, että mitä jos tehtäisiin jotakin siistiä koneoppimisen alueella.”

Kehityskeskustelutkin käydään kollegoiden kesken. Porukalla mietitään, mitä uutta pitäisi opetella ja mihin suuntaan kasvaa.

Vakaa oppii ketteräksi

Tiedon sisäiset startupit ovat toimineet hyvin. Tikan mukaan asioita saa paremmin ja kustannustehokkaammin läpi, kun näyttää esimerkkiä ja harjoittelee. Ison talon kulttuuria ei ole kuitenkaan helppo muuttaa pala kerrallaan.

Taneli Tikka, mitä tekisit toisin, jos aloittaisit samanlaisen projektin uudelleen?

”En tiedä, olisiko lopputulos parempi vai huonompi, mutta ihan mielenkiinnosta haluaisin kokeilla sisäistä startupia, joka olisi emoyhtiöstä erillinen osakeyhtiö. Silloin palkitsemisessa voisi käyttää osakeomistusta.”

Tähän mennessä Tiedon startupit ovat olleet liiketoimintayksiköitä.

Tikan mielestä perinteisillä yrityksillä ei ole vaihtoehtoja. Niiden pitää osata pyörittää vakaata bisnestään mutta oppia samalla ketteriksi. Se tarkoittaa kykyä organisoitua nopeammin ja dynaamisemmin uusien asioi­den äärelle.

Asioita pitää pystyä saamaan tapahtumaan äkkiä.

”Jos ei osaa nopeaa toimintaa ja kaikki on kiinni perinteisessä konservatiivisessa liiketoiminnassa, tulee aika vaikeaa.”

Varjohallitus yllyttää uuteen

Vakiintuneet toimintatavat hidastavat bisneksen suurten ja kauniiden uudistumista. Asioita on vaikea ryhtyä tekemään uudella tavalla, kun vanha tapa on tuonut menestystä. Tätä mieltä on kasvuyrityksiin sijoittavan Vision+-rahaston perustajaosakas Tero Ojanperä, joka työskenteli pitkään Nokian johtajistossa.

Tero Ojanperä

Tero Ojanperä

”Esimerkiksi teleoperaattoreiden ­fokus on edelleen liittymien myynnissä, ­vaikka maailma on muuttunut niiden ympärillä monta kertaa”, Ojanperä sanoo.

Muutosta jarruttavat myös palkitsemismallit, jotka tukevat olemassa olevaa liiketoimintaa. Jos tärkein tavoite on säilyttää markkinajohtajan asema, miksi kantaa huolta pienissä segmenteissä tapahtuvista muutoksista? Ne saattavat kuitenkin olla etiäisiä muutoksesta, joka järjestää toimialan uuteen uskoon.

Kaksi ihmistä ja autotalli riittävät vaikka mihin.

Tero Ojanperä

”Älypuhelin on tästä hyvä esimerkki”, Ojanperä sanoo.

Hänen mielestään vastuu markkinoiden seurannasta kuuluu ylimmälle johdolle. Pitää tietää, mitkä omaan toimintaan liittyvät hankkeet lentävät ja mitkä ajavat päin seinää. Tärkeintä on seurata kasvun kulmakerrointa.

Uudenlaista osaamista tarvitaan myös hallituksiin, koska perinteinen liiketoiminta­osaaminen ei enää riitä. Monet yritykset hakevat uusia näkökulmia liiketoimintaan perustamalla varjohallituksia, jotka koostuvat nuoremmista osaajista.

Tero Ojanperä kannustaa yhteistyöhön startupien kanssa, mutta kehottaa varautumaan kulttuurien yhteentörmäykseen.

”Pienet yritykset eivät ymmärrä isojen monimutkaisuutta. Isot eivät puolestaan ymmärrä pienten kulttuuria eivätkä sitä, ettei niillä ole varaa odottaa asioiden etenemistä kuukausikaupalla.”

Mistä kömpelyys kumpuaa?

Startup-yritykset mielletään pieniksi ja ketteriksi, suuret yhtiöt kömpelöiksi ja ­hitaiksi. Kömpelyyden juuret saattavat kuitenkin olla kokoa syvemmällä.

Facebook on kiinnostava ­esimerkki.

Se oli vuoden vaihteessa markkina-­arvolla mitattuna maailman viidenneksi ­suurin yritys. Se on kuitenkin vuosien mittaan luonut nahkansa useampaan kertaan. ­Facebook aloitti sosiaalisena verkkona, jossa saattoi kuluttaa aikaa ja vaihtaa kuulumisia. Nyt se mediayhtiö, joka välittää uutisia ilman, että sen tarvitsee tuottaa niitä itse.

”Voi kysyä, milloin Facebook lakkasi olemasta startup-yritys? Ketteryyttään se ei näytä menettäneen”, sanoo Vision+-rahaston perustajaosakas Tero Ojanperä.

Ketteryytenä voi pitää myös kykyä toteuttaa isoja liikkeitä. Sellainen oli 19 miljardin dollarin kauppa, jolla Facebook osti WhatsApp-palvelun. Facebook oli tunnistanut uhan, siivosi sen markkinoilta ja hankki itselleen kasvun mahdollisuuden.

”Tässä ajassa on uutta se, että isoja juttuja voi tehdä pienillä investoinneilla. Kaksi ihmistä ja autotalli riittävät vaikka mihin. Se ei enää suojaa uhilta, että on suuri ja kaunis”, sanoo Ojanperä.

Startupien hengessä

Tee tilaa luovuudelle
Tiukat toimenkuvat eivät kannusta kekseliäisyyteen. Anna tekijöille enemmän tilaa ja vähennä hierarkiaa.

Suosi yhteistyötä
Painota palkitsemisessa yksilöiden sijasta ryhmiä tai koko firmaa.

Ota avuksi kulttuuri
Yrityskulttuuri syntyy ihmisten teoista ja valinnoista, eikä se ole koskaan staattinen. Siihen voi aktiivisesti vaikuttaa.

Kokeile varjohallitusta
Kokoa nuoria osaajia varjohallitukseen. Saat uutta osaamista ja tuoreita näkemyksiä.

Ota startup kumppaniksi
Seuraa startupien vahvuuksia ja heikkouksia lähietäisyydeltä. Seuraava askel voi olla yrityksen sisäinen startup.

Lähetä viesti

Asiakkaanamme asioit helposti ja turvallisesti lähettämällä meille viestin verkkopalvelussamme

Soita

Asiakaspalvelumme palvelee numerossa

0200 31100
(pvm/mpm) ma-to 8-18, pe 8-17

Soita

Yritysasiakkaidemme asiakaspalvelu palvelee numerossa

0200 31190
(pvm/mpm) ma-pe 8-17

Jätä soittopyyntö

Lähetä yhteystietosi, niin soitamme sinulle.

Voit jättää yhteydenottopyynnön tällä lomakkeella. Täydennä tietosi niin olemme sinuun yhteydessä. Jos toivot yhteydenottoa ensisijaisesti puhelimitse tai sähköpostilla, kerrothan toiveesi Lisätietoa-kentässä. Jos olet jo asiakkaanamme, lähetät meille helposti ja turvallisesti viestin verkkopalvelussamme.

Kirjaudu verkkopalveluun »

*
* Pakollinen kenttä