Hyödyistä mittaa

2.10.2015 Anna Malk Kuvat: Wonder Agency

Vaikuttavan palkitsemisjärjestelmän ydin ovat tehokkaat mittarit. Ne ohjaavat tekemään oikeita asioita ja kasvattamaan viivan alle jäävää summaa.

Kun mansikanpoimijalle mak­setaan korin painon mukaan, hän poimii kaikki marjat. Kun hänelle maksetaan mansikoiden laadun mukaan, hän poi­mii vain hyväkuntoiset marjat. Se mitä mi­tataan, vaikuttaa suoraan toimintaan.

Aina kun yrityksen palkitsemisjärjes­telmää kehitetään ja mittareita asete­taan, niitä peilataan strategiaan. Tukevat­ko työntekijöiden ja osastojen tavoitteet yrityksen strategiaa? Vastaavatko mittarit tavoitteita?

Joskus paras vaihtoehto on talokohtai­nen mittari, jolla seurataan yrityksen vuo­sittaista liikevoittoa ja siitä jaetaan kaikil­le. Toisinaan mittarit kannattaa määrittää osasto kerrallaan, joskus jokaiselle työnte­kijälle erikseen. Usein mittareita kannat­taa asettaa yhtä aikaa kaikille tasoille. Tär­keintä mittareiden valinnassa on se, että ne ohjaavat tekemään oikeita asioita.

Innovan liiketoimintajohtaja Anna Ylikorkala on kehittänyt viisitoista vuotta yritysten palkitsemisjärjestel­miä. Tyypillisenä mittaamisen ongel­mana hän pitää sitä, ettei henkilös­tön kanssa keskustella oman toiminnan vaikutuksesta mitattaviin tavoitteisiin. Silloin palkitsemisjärjestelmä jää työnte­kijälle etäiseksi.

Palkitsemisjärjestelmän mittareiden ei tarvitse hänen mukaansa välttämättä syn­tyä johtoportaassa. Henkilökunta kannat­taa ottaa mukaan kehitystyöhön.

”Työntekijä saattaa kokea, ettei hän voi vaikuttaa yrityksen tulokseen. Jos hän ko­kee kuitenkin pystyvänsä vaikuttamaan esimerkiksi myyntitapaamisten määrään, kannattaa miettiä, voidaanko tätä mitata ja saadaanko sillä tulosta aikaan.”

Vaikka palkitseminen jäisi ennalleen, pelkkä keskustelu voi ohjata työntekijää oikeaan suuntaan.

Henkilöstön kanssa on keskusteltava oman toiminnan vaikutuksesta mitattaviin tavoitteisiin.

”Jo se motivoi, että työn tavoitteista keskustellaan yhdessä ja työntekijä ote­taan mukaan oman työnsä kehittämi­seen”, Ylikorkala sanoo.

Lemmikkieläintarvikkeiden eri­koisliikeketju Musti ja Mir­ri palkitsee työntekijöitään tii­mitasolla neljä kertaa vuodessa. Tavoitteiden toteutumista seu­rataan päivittäin.

Kunkin Mustin ja Mirrin myymälän myyntitiimille asetetaan kvartaaleittain useita aktiivisempaan myyntiin ja palve­luun tähtääviä mittareita, bonuskritee­reitä. Myymäläpäälliköt varmistavat, että kukin työntekijä tietää, millä keinoin tu­loksen voi saavuttaa.

Mustin ja Mirrin ketjujohtaja Juhana Lamberg kertoo, että kuhunkin myymä­lään saadaan joka aamu automaattiraport­ti, josta nähdään, miten kukin on bonus­kriteereistä suoriutunut.

”Ideana on, että tilanteeseen pystyy reagoimaan välittömästi. Hyvistä saavu­tuksista iloitaan yhdessä ja parannuskoh­teet löydetään nopeasti. Samalla nähdään muiden myymälöiden tilanne.”

Jos tiimi on saavuttanut tavoitteen kvartaalin lopussa, bonus napsahtaa jo­kaisen tiimiläisen tilille työtuntien mää­rään suhteutettuna.

Järjestelmä tuottaa tulosta. Kilpailu myymälöiden välillä on positiivista, ja yh­den myymälän sisälle järjestelmä luo hyvää yhteishenkeä. Kaikki kokevat velvolli­suudekseen osallistua yhteisen tavoitteen saavuttamiseen.

Aina tavoitteet eivät ole työn­tekijöille yhtä selkeät kuin Mustissa ja Mirrissä. Ylikor­kala kertoo, että toinen palkitsemisen mittaamisen tyy­pillinen ongelma on se, että mittareita on liikaa.

”Omassa tekemisessä ollaan usein niin syvällä, ettei olennaista kyetä kiteyttä­mään. Silloin on astuttava askel kauem­mas ja palattava yrityksen avaintavoittei­siin.”

Ihminen voi havaintopsykologisen teo­rian mukaan muistaa yhtä aikaa noin seit­semän asiaa. Niinpä Ylikorkala suosittelee käyttämään palkitsemisessa neljää mitta­ria. Jos mittareita on liikaa, yhden mitta­rin painoarvo on niin pieni, ettei se vaiku­ta työntekoon.

”Kolmeakymmentä ei voi muistaa. Sil­loin tekeminen on sillä tasolla, että kun­han vain yritän parhaani.”

Joskus mittareiden määrää ei uskalleta rajata, koska ajatellaan että jotakin tärke­ää jää tekemättä. Tällöin kannattaa mitata tekemisen yhteisvaikutusta, kuten talou­dellista tulosta.

Henkilökohtaisempi järjestelmä ei ole aina välttämättä parempi.

Joskus palkitsemisjärjestelmä toi­mii teoriassa, mutta viimeistely puuttuu. Vaikka mittarit olisivat hyviä, esimerkiksi ravintolaketjun asiakaspalvelun laatua on vaikea mitata, jos mittausvälineitä ja arviointikeinoja ei ole mietitty.

Myös aikajänne, jolla toteutumaa tar­kastellaan, jää joskus pohtimatta loppuun asti. Ovatko mitattavat asiat sellaisia, että niiden tuloksia kannattaa seurata kvartaa­leittain, reaaliajassa vai vuositasolla? On eri asia seurata asiakaspalvelua päivittäi­sellä kuin vuosittaisella kyselyllä. Jälkim­mäisessä mitataan enemmänkin laadun mielikuvaa kuin laatua. Kumpi on tär­keämpää?

Joskus unohdetaan seurata tuloksia. Seuranta on tärkeää, koska se mahdollis­taa väliaikatietojen antamisen henkilös­tölle.

”Väliaikatiedot motivoivat. Ne näyt­tävät, miten on onnistuttu ja miten pal­jon pitää vielä ponnistella, jotta tavoitteet saavutetaan”, Ylikorkala sanoo.

Kun yrityksen palkitsemisjärjestelmää aletaan kehittää, Innova teettää yrityk­sen henkilöstöllä kyselyn, jolla selvitetään olemassa olevan palkitsemisjärjestelmän toimivuutta.

Kysely saattaa paljastaa, että jollakin osastolla ollaan tyytyväisiä ja toisella pal­kitseminen aiheuttaa ilmapiiriongelmia. Silloin tietojen vertaaminen tulosfaktaan näyttää, että jotkut osastot tekevät hy­vää tulosta, toiset sen sijaan vääriä asioi­ta. Ovatko mittarit kaikkialla oikeanlai­set? Painotetaanko niitä järkevällä tavalla? Ovatko tavoitetasot joka osastolla ja hen­kilökohtaisesti sopivan vaativia?

Monialayritys Aspo Oyj päi­vitti palkitsemisjärjestel­mänsä kaksi vuotta sitten. Uudistuksessa tehtiin kak­si suurta muutosta: Aiem­min vain osaa henkilöstöstä koskenut tu­lospalkitseminen muutettiin koskemaan koko konsernia. Toiseksi tulospalkkiot kytkettiin henkilöstörahastoon.

Aiemmin yrityksellä oli Suomes­sa myös voittopalkkiojärjestelmä, jossa henkilöstörahaston jäsenille maksettiin vuosittain koko konsernin liiketulokseen perustuva palkkio. Se jakautui jäsenille kuukausipalkkojen suhteessa.

Järjestelmä toimi, mutta Aspo Oyj:n ta­lousjohtaja Arto Meitsalon mukaan kasva­va osa konsernin tuloksesta tehtiin muu­alla kuin Suomessa, jossa henkilöstö sai voittopalkkio-osuuksia.

”Järjestelmä alkoi tuntua epäoikeuden­mukaiselta ja omasta työstä etääntyneeltä.”

Uudistuksessa tulospalkkiojärjestel­mää laajennettiin ja se kytkettiin hen­kilöstörahastoon, jolla korvattiin vanha voittopalkkiojärjestelmä. Nyt tavoitteita ja mittareita voidaan asettaa yksilötasolle asti.

Toimivimmat palkitsemisjärjestelmät ovat sellaisia, joita päivitetään ahkerasti.

Suomessa työntekijä voi lisäksi itse valita, siirtääkö hän palkkionsa sosiaali­kuluilla korotettuna rahastoon ja nostaa myöhemmin suuremman summan verot­tomana, vai ottaako hän palkkion veroilla vähennettynä suoraan tililleen.

Aspon neljässä toimialayhtiössä on yh­teensä 850 työntekijää, ja kaikki haluttiin mukaan tulospalkkioiden piiriin.

Tuloksia mitataan pääasiassa vuosi­tasolla, joissakin yksiköissä kvartaaleit­tain. Mittareita asetettiin eri organisaa­tiotasoille ja suurelle osalle työntekijöistä myös yksilöllisesti. Myyntityöntekijällä voi esimerkiksi olla osaston euromääräi­nen mittari ja lisäksi myyntikate henkilö­kohtaisena mittarina.

Uusi järjestelmä on ollut käytössä nyt kaksi vuotta. Viestintään panostettiin etenkin alkuvaiheessa paljon, ja uusi sys­teemi alkaa olla arkipäivää.

”Ilmapiiritutkimus osoittaa, että suun­ta on ollut oikea”, Meitsalo summaa.

Jos organisaation strategiaa päivi­tetään, mutta palkkiojärjestelmä pysyy ennallaan, mitataan äkkiä vääriä asioita. Toimivimmat pal­kitsemisjärjestelmät ovatkin sel­laisia, joita päivitetään ahkerasti. Sen ovat Ylikorkalan mukaan osoittaneet useat tut­kimukset.

Mutta toiseenkin suuntaan voidaan mennä liian pitkälle. Kun palkitsemisjär­jestelmän pohtimisessa ollaan oikein sy­vällä, saattaa unohtua, miksi järjestelmä on olemassa. Silloin on aika nostaa ilmoil­le se tärkein kysymys: Mitataanhan meil­lä asioita, jotka kasvattavat viivan alle jää­vää summaa?

Vähemmän työtä, tarkempi tulos

Karsittukin mittaristo aiheuttaa tulosten tar­kistusvaiheessa mittavan laskentataulukkorallin, etenkin suurissa yrityksissä. Excelit lentävät organisaation eri tasoilla ja henkilös­töhallinto yhdistelee taulukoita. Työtä on pal­jon ja virheitäkin tulee.

Palkitsemisen asiantuntijapalveluihin eri­koistunut Innova Palvelut Oy ja HR-järjestel­mää pilvipalveluna tarjoava Sympa Oy ke­hittivät työn yksinkertaistamiseksi HR Bonus -järjestelmän. Palvelua voivat käyttää johto, henkilöstöhallinto, esimiehet ja työntekijät. Järjestelmään asetetaan tavoitteet, ja niiden toteutumista voidaan seurata reaaliajassa. Tu­losten tarkastelemiseksi tietomassa saadaan ajettua raporteiksi.

Innovan asiantuntijat auttavat järjestel­män käyttöönotossa ja työnantajakohtaisen määrittelyn luomisessa. Sympa hoitaa järjes­telmän ylläpidon sekä tukipalvelut.

Tilaa uutiskirje

Uutiskirjeessä käsittelemme muun muassa sijoittamista, työelämän aiheita sekä omaa arkea ja riskeihin varautumista.

Lähetä viesti

Asiakkaanamme asioit helposti ja turvallisesti lähettämällä meille viestin verkkopalvelussamme

Soita

Asiakaspalvelumme palvelee numerossa

0200 31100
(pvm/mpm) ma-to 8-18, pe 8-17

Soita

Yritysasiakkaidemme asiakaspalvelu palvelee numerossa

0200 31190
(pvm/mpm) ma-pe 8-17

Jätä soittopyyntö

Lähetä yhteystietosi, niin soitamme sinulle.

Voit jättää yhteydenottopyynnön tällä lomakkeella. Täydennä tietosi niin olemme sinuun yhteydessä. Jos toivot yhteydenottoa ensisijaisesti puhelimitse tai sähköpostilla, kerrothan toiveesi Lisätietoa-kentässä. Jos olet jo asiakkaanamme, lähetät meille helposti ja turvallisesti viestin verkkopalvelussamme.

Kirjaudu verkkopalveluun »

*
* Pakollinen kenttä