Dialogia. Oppia. Viisautta. Intoa. Ikä kaikki.

20.3.2015 Jukka Nortio Kuvat: Marko Rantanen / Kuvitus: Jesse Auersalo

Työurien pidentyessä organisaatioissa työskentelee yhä enemmän eri-ikäisiä ihmisiä. Työurajohtaminen ei ole kuitenkaan ikäkysymys. Se on yhteistyön hiomista ja työn tuunaamista jokaiselle persoonalle sopivaksi. Eri-ikäisten työntekijöiden dialogi vie yritystä eteenpäin.

Fazerin konsernijohtaja Christoph Vitzthum kertoo tarinan vuodelta 2002.

"Olin 31-vuotias, kun Wärtsilä lähetti minut juuri ostamansa John Crane-Lipsin toimitusjohtajaksi. Sain vastuulleni 1 600 työntekijää yhdeksässä maassa sekä joukon suoria alaisia, joista nuorin oli minua 10 vuotta vanhempi. Vanhin heistä oli japanilainen herrasmies, joka oli juuri täyttänyt 70 vuotta. Hän oli ensitapaamisessamme ihmeissään, miten hänellä voi olla näin nuori esimies. Keskustelumme ja tutustumisen jälkeen hän nousi, kumarsi ja sanoi, että hyväksyy minut esimiehekseen."

Hyvän lopputuloksen mahdollisti miesten välille syntynyt luottamus. Vitzthum sanoo, ettei hänellä ollut valmiita ratkaisuja, vaan hän halusi aidosti kuulla vanhemman alaisen mielipiteitä firman kehittämisestä. Miehet keskustelivat yritysoston syistä, pitkän tähtäimen tavoitteista ja siitä, miten haluttuihin tuloksiin päästään.

"Vaikka meillä oli vuosien varrella koviakin vääntöjä asioista, yhteistyömme perustui aina hyvään vuorovaikutukseen ja keskinäiseen kunnioitukseen. Sain häneltä vielä viime joulunakin kortin, vaikka hän jäi eläkkeelle jo monta vuotta sitten."

"Jos nuori kokee, ettei työ miellytä, hän lähtee Balille surffaamaan tai vaihtaa firmaa. Vanhempi työntekijä saattaa muuttua vähemmän tuottavaksi: hän on töissä, mutta suorituskyky laskee."

Christoph Vitzthum

Helsingin yliopiston tutkijakollegiumin tutkimusjohtaja ja Työterveyslaitoksen tutkijaprofessori Jari Hakasen mukaan työelämäkeskustelussa luodaan ikäryhmille turhaan erilaisia stereotypioita. Erot voivat olla suurempia ikäryhmien sisällä kuin ikäryhmien välillä, myös siksi että työelämän muutokset haastavat perinteiset, suoraviivaiset työurat.

"Ihmiset ovat työelämänsä eri vaiheissa yhä uudelleen tilanteissa, jossa he ovatkin noviiseja", Hakanen sanoo.
Työelämän muutos merkitsee monille ikääntyvillekin työntekijöille uuden oppimista ja uuden aloittamista. Se vaatii huomattavaa kykyä sopeutua muutoksiin ja luottamusta omiin voimiin. Työn tuunaaminen on yksi Hakasen tutkima ilmiö, jossa työntekijä ottaa vastuun työnsä sisällön ja työntekotapojen sekä osaamisensa kehittämisestä. Työntekijä tuunaa työtään lisätäkseen työnsä mielekkyyttä, voimavaroja ja motivaatiota, jolloin hän on myös tuottavampi työntekijä.

"Voimme hyvin puhua itsensä ikäjohtamisesta eli vastuun ottamisesta ja työn tuunaamisesta oman elämäntilanteen mukaan. Tarve kasvaa työvuosien lisääntyessä, ja toisaalta eri-ikäisillä työntekijöillä on erilainen tuunaamistarve."

Vastuun ottamiseen tarvitaan myös Vitzthumin mainitsemaa luottamusta: työnantajan on annettava työntekijälle vapautta oman työnsä muokkaamiseen ja kehittämiseen.
 

Christoph Vitzthum

Christoph Vitzthum

Eri-ikäisten työntekijöiden dialogi vie yritystä eteenpäin. Siksi yritysjohdon on huolehdittava, että sille on mahdollisimman paljon tilaa.
"Yritystä ei voi kehittää pelkästään 45-vuotiaan tai Y-sukupolven näkökulmasta. Meille Fazerissa on elinehto, että osaamme kuulla eri-ikäisten ihmisten näkemyksiä ja palvella siten esimerkiksi vanhempia kuluttajia."

Työntekijöiden osaamisen tuntemus on johtamisen ytimessä, mutta olemassa olevaa osaamista hyödynnetään ja kehitetään harmittavan vähän. Se näkyy jo rekrytoinneissa.

"Rekrytointitilanteessa selvitetään tarkoin ihmisen osaamiset, kyvyt ja intohimot. Kun työt alkavat, ne helposti unohdetaan. Oleellista olisi nähdä jatkuvasti ihmisen koko osaamispotentiaali ja kehittää sitä. Joskus käy jopa niin, että organisaatioon palkataan uusi ihminen tekemään työtä, jonka aiemmin palkattu työntekijä olisi osannut tehdä paremmin", Hakanen sanoo.

Yritysten on rakennettava toiminnassaan elinkaarimalli, jossa eri-ikäisille on mietitty työuran eri vaiheisiin sopivia kehittämiskohteita, uravaihtoehtoja ja mahdollisuuksia kehittää omaa työtä. Työn tuunaamisen tarve vaihtelee, samoin kuin se, miten työn sisältöön halutaan vaikuttaa.

"Havaitsimme yli 11 000 ihmistä kattavassa tutkimuksessamme, että nuoret tuunaavat työtään jonkin verran enemmän kuin kokeneet työntekijät. He ovat avoimia uusille asioille, oppimiselle, kehittymiselle ja omien rajojen haastamiselle. Toisaalta voi olla, että tutkimuksessa seniorityöntekijä ei miellä työhönsä vaikuttamista tuunaamiseksi, vaan se on kokemuksen myötä muuttunut oleelliseksi osaksi työtä", Hakanen sanoo.

Ikääntyneen työntekijän tarpeet työn muokkaamiseen ovat usein myös pienemmät, sillä pitkissä työurissa työ on useimmiten asettunut sellaisiin uomiin, jotka tyydyttävät tekijäänsä.

Tutkimus paljastaa myös mielenkiintoisen yhteyden työn tuunauksen ja työurien pituuden välillä.

"Aineistosta käy selvästi ilmi, että työn muokkaamisen mahdollisuus nostaa merkittävästi kaikissa ikäryhmissä halukkuutta tehdä pidempiä työuria. Tulosta selittää se, että työtä tuunatessa työntekijä voi paremmin hyödyntää vahvuuksiaan ja siten lisätä työn mielekkyyttä", Hakanen sanoo.

Nuoret ovat vanhempien opettajia niin kodeissa kuin työelämässä. Se johtuu paitsi tekniikan myös ajattelu- ja toimintatapojen murroksesta.

Samalla vanhemmilla työntekijöillä on valtavasti annettavaa nuoremmille. Muodikkaan mentoroinnin rinnalla puhutaan tutusta mestari- kisällimallista.

"Mietimme Fazerilla kovasti, kuinka siirrämme vanhempien työntekijöiden osaamista nuoremmille. Voimme ottaa mallia Saksasta, jossa lähes kaikissa firmoissa käytetty mestari-kisällityöskentely koetaan valtavana voimavarana. Vaikkei meillä ole varsinaisia lainsäädännöllisiä esteitä luoda vastaavaa, pitää ainakin ammattiliittojen kanssa sopia pelisäännöt, jos mallia lähdetään edistämään Suomessa", Vitzthum sanoo.

Työterveyslaitoksella mentoriohjelmaan osallistuneen Hakasen mielestä mentorointi on parhaita innovaatioita, joita on keksitty ihmisten vuorovaikutukseen työpaikoilla.

"Mentorille on hitsin opettavaista kuunnella itseään ja tiivistää oleelliset asiat osaamisestaan. Nuoremman kysely ja haastaminen tekevät todella hyvää", Hakanen sanoo.

Mentorointi kuuluu työterveydenhuollon sekä työaikojen ja -roolien järjestämisen ohella niihin rakenteellisiin käytäntöihin, jotka tukevat työn tuottavuutta ja työntekijöiden hyvinvointia. Sen lisäksi tarvitaan ihmisten johtamista.

"Palveleva johtaminen on erilaisten johtamisismien sateenvarjo, jonka ydinajatus on henkilöstön hyvinvointi. Esimiehen tärkein tehtävä on auttaa omaa porukkaa onnistumaan ja edistää yhteisiä päämääriä. Tässä johtamismallissa huomioidaan ihmisen ikä ja elämäntilanne, kuten osaamispotentiaalin kehittäminen eri ikäkausina", Hakanen sanoo.

Käytännössä se merkitsee esimerkiksi itsenäisyyden antamista varttuneemmalle työntekijälle ja nuoremmalle mahdollisuuksia osaamispääoman kartuttamiseen.

Jari Hakanen

Jari Hakanen

Nuoret vaativat rohkeammin ja suoremmin kuin vanhempien ikäluokkien edustajat. Vaatimukset koskevat niin työn sisältöä kuin johtamista. Toisaalta nuorilla ja varttuneemmilla on hyvin samanlaisia työn sisältöä koskevia odotuksia. Vaatimukset näkyvät erilaisena käytöksenä, jossa idealismi ja realismi iskevät kipinää.

"Jos nuori kokee, ettei työ miellytä, hän lähtee Balille surffaamaan tai vaihtaa firmaa. Vanhempi työntekijä saattaa muuttua vähemmän tuottavaksi: hän on töissä, mutta suorituskyky laskee", Vitzthum sanoo.

Samat lääkkeet auttavat sekä nuorten että varttuneiden leipiintymiseen. Hyvä johtaminen, mielekäs työn sisältö, selkeät tavoitteet työlle sekä palautteen saaminen ja osaamisen arvostus kannustavat kaikenikäisiä työntekijöitä.

Vaikka perustarpeet ovat samanlaiset, käsitykset hyvästä johtamisesta ovat eri-ikäisillä erilaiset.

"Vanhemmilla työntekijöillä on realistisempi käsitys siitä, millaista hyvä johtaminen on. Nuorilta kuulee usein odotuksia täydellisestä elämänvalmentajasta, isähahmosta, ystävästä ja sparrauskaverista, kaikesta maan ja taivaan välillä. Me kauemmin työelämässä olleet käsitämme, ettei johtaminen ole helppoa ja että johtajatkin ovat tavallisia ihmisiä", Vitzthum sanoo.

Työn mielekkyys, oppimismahdollisuudet, työssä kehittyminen ja hyvä esimies ovat nuorille koko ajan tärkeämpiä kriteerejä työpaikan arvioinnissa. Mutta rahallekin on käyttöä.

"Voi olla, että rahalla palkitsemisella on pienempi merkitys uran loppupäässä kuin aivan alussa. Nuorilla on asuntolainaa, perheen menoja ja monia muita asioita, joihin palkkakehityksellä on suuri vaikutus", Vitzthum arvelee.

"Oikea palkka on katsottava tehtävän mukaan, se on aivan oleellista myös työurien pidentämisessä."

Christoph Vitzthum

Rahan merkitys ja motiivit sen ansaintaan muuttuvat iän myötä. Eläkekertymän karttuminen motivoi vanhempia työntekijöitä. Mutta ei yksin se. Raha on myös oikeudenmukaisuuskysymys: onko saamani korvaus reilu suhteessa panostuksiin ja aikaansaannoksiin sekä työtovereiden saamaan korvaukseen?

"Oikeudenmukainen ja läpinäkyvä palkitseminen on osa hyvää ikäjohtamista. Esimerkiksi automaattisista ikälisistä luopuminen on hyvä asia. Eihän palkka voi kasvaa pelkästään sen myötä, kuinka kauan työtä on tehnyt, vaan palkkaa on saatava työsuorituksen mukaan", Hakanen sanoo.

Hyvä johtaminen ja hyvä työyhteisö ovat tehokkaita tapoja palkita työntekijää. Niillä luodaan vähintään yhtä vahvaa sitoutumista kuin materiaalisella hyvällä.

"Työpaikan vaihtamisen kynnys nousee, jos työhön on kiva mennä, siellä on hyvä ilmapiiri ja mukava pomo. Tässä tilanteessa työntekijä punnitsee tarkoin omia arvojaan ja rahan merkitystä", Hakanen vakuuttaa.

Työura nousi ennen lineaarisesti sekä organisaatiorakenteessa että palkkakäyrällä. Nyt monen työura on projektikohtaista poukkoilua erilaisissa rooleissa. Jos eilen olit asiantuntijana tuotekehityksessä, tänään olet osaston esimies, huomenna entisen alaisesi johdettava tuotantotiimissä.

Työtehtävien muutokset vaativat työntekijältä sopeutumista erilaisiin rooleihin ja niihin liittyvään erilaiseen palkitsemiseen.

"Palvelevassa johtamismallissa huomioidaan ihmisen ikä ja elämäntilanne, kuten osaamispotentiaalin kehittäminen eri ikäkausina."

Jari Hakanen

"Monessa työpaikassa käy niin, että jos hyväpalkkainen johtaja siirtyy vähemmän vaativiin tehtäviin, palkka pysyy samana. Tähän pitää puuttua. Oikea palkka on katsottava tehtävän mukaan, se on aivan oleellista myös työurien pidentämisessä. Palkan pitää voida joustaa, sillä moni haluaa lyhentää ikääntyessään työaikaansa ja siirtyä kevyempiin tehtäviin", Vitzthum sanoo.

Hän peräänkuuluttaa kokeneiden työntekijöiden arvoa ja merkitystä yrityksille, kunhan tehtävät ja myös palkat voivat joustaa tilanteiden mukaan. Muuten vaarana on tärkeän osaamisen katoaminen yrityksistä.

"Terveen ikärakenteen säilyttäminen on valtavan tärkeää yrityksille. Hyvä ikädiversiteetti merkitsee sitä, että organisaatiossa on eri tavalla ajattelevia ihmisiä", Vitzthum sanoo.

Eri-ikäisten ihmisten ajattelutavat valjastetaan yrityksen menestyksen eteen jo rekrytoinnissa ja tiimien muodostamisvaiheessa.

"Johtajan on päätettävä, ettei hän palkkaa itsensä näköisiä ihmisiä ja mietittävä, mitä osaamista tai ajattelutapaa hänen tiimeistään puuttuu. Se vaatii rohkeutta ja eriävien mielipiteiden sietämistä alaisilta. Diversiteetti johtaa väistämättä erimielisyyksiin, joiden ymmärtäminen ja johtaminen on taitolaji", Vitzthum sanoo ja ottaa esimerkiksi itsensä.

"Ekstroverttinä minusta on mukava pallotella ihmisten kanssa ajatuksia. Introvertti kauhistuu tällaista, haluaa päästä rauhassa miettimään ja tulla esittämään oman kantansa, kun se on valmis.

"Diversiteetin johtamisessa Suomi on melkoinen kehitysmaa. Ympäristö, jossa jyllää yksimielinen, miehinen, insinöörimäiseen asiantuntemukseen perustuva ajattelu ja päätöksenteko, ei ole paras kasvualusta innovatiivisille, uutta luoville ja poikkeaville ajattelutavoille. "Ylimmän johdon on hyväksyttävä, etteivät asiat aina mene helpoimman kautta. Voisimme ottaa mallia ruotsalaisista, joiden diskuteeraaminen on paljolti sitä, että päätöksentekoon halutaan mukaan erilaisia ja eriäviä mielipiteitä", Vitzthum sanoo.

Esimiehet ovat suomalaisorganisaatioissa edelleen kahdessa roolissa: ihmisten johtajia ja oman alansa asiantuntijoita. Johtaminen on yhdessä tekemistä ja työn ohjaamista arjessa. Tiimit tarvitsevat esimiehen, joka luo hyvän työilmapiirin ja turvallisuuden tunteen.

"Esimiesten on katsottava, etteivät nuoret polta itseään loppuun. Heille on osoitettava, mikä on riittävä työsuoritus ja kannustettava siihen. Toisaalta ikääntyneiden kanssa on katsottava, mikä innostaa ottamaan vastaan uusia haasteita, jotta työn imu säilyy. Molempien ryhmien kohdalla esimiesten on tunnettava alaisensa ja heidän tarpeensa. Tämä edellyttää pysyvyyttä ja kestävää esimiestyötä, ei jatkuvaa tiimien rikkomista ja uusien perustamista", Hakanen sanoo.

"On hienoa, että nuorilta puuttuu herranpelko ja että he puhuvat asioista avoimesti."

Christoph Vitzthum

Kyky sietää muutoksia liittyy yrityskulttuuriin ja haluun kehittää henkilöstön osaamista aktiivisesti esimerkiksi rotaatiomallilla. Fazerilla lisätään koko ajan liikkuvuutta eri liiketoimintojen ja roolien välillä. Vitzthumin mukaan nuorilla on henkisesti hyvä kyky omaksua roolimuutokset, vanhemmilta vie enemmän aikaa huomata toiminnan edut.

Työn mielekkyys, oman osaamisen kehittäminen ja onnistuminen erilaisissa tehtävissä lisäävät työssä viihtymistä ja kannustavat parempiin suorituksiin. Rotaatiolla ja muutoksilla on kuitenkin rajansa.

"Organisaatiomuutokset eivät saa olla itsetarkoitus", Vitzthum alleviivaa.

Akateeminenkin tutkimus tukee havaintoa, jonka mukaan jatkuvat muutokset eivät tuota haluttuja tuloksia.

"Ei ole mitään mieltä osoittaa uuden johtajan pätevyyttä muuttamalla organisaatiorakenteita. Yksinkertaiset toimintatavat ja rakenteet pitäisi nostaa kunniaan", Hakanen sanoo.

Työntekijätkään eivät innostu organisaatiomuutoksista. Hakasen mukaan erityisesti monet muutokset nähneet kokeneet työntekijät menettävät luottamuksen johtoa kohtaan, kun jatkuva mylläys heikentää työn tekemisen edellytyksiä.

"Uusi työntekijä on mielettömän suuri oppimisen mahdollisuus organisaatiolle."

Jari Hakanen

Muutosmyllyt syövät työn imua ja ovat omiaan vähentämään kiinnostusta pitkiä työuria kohtaan. Leipääntyminen lisääntyy ja katse siirtyy eläkevuosiin.

"Työn mielekkyys on vanhemmilla työntekijöillä erittäin tärkeä motivaatiotekijä. Se katoaa helposti jatkuvien muutosten keskellä. Vaikka terveys olisi kuinka hyvä, motivaatio ja sitoutuminen työpaikan tavoitteisiin laskee", Hakanen sanoo.

Työpaikkoja viime vuosina koetelleet irtisanomisaallot ovat lisänneet erävarmuutta ja turvattomuutta. Hakasen mukaan turvallisuuden heikkeneminen rikkoo työnantajien ja työntekijöiden välisen psykologisen sopimuksen.

"Meillä on työelämässä kokeneita, sitoutuneita ja työkeskeisiä sukupolvia, joiden turvallisuuden tunne on heikentynyt ja motivaatiotaso laskenut huomattavasti. Myös nuoret sukupolvet ovat erittäin työkeskeisiä ja sisäisen motivaation kannustamia työntekijöitä, joiden sitoutumista työnantajiin nyt koetellaan", Hakanen sanoo.

Turvallisuus nähdään varmuutena työsuhteen jatkumisesta. Psykologinen turvallisuus korostuu iän myötä kertyvien kokemusten kautta.

"Turvallisuus liittyy pysyvyyden lisäksi työpaikan psykologisesti turvalliseen ilmapiiriin, siihen hyväksytäänkö minut sellaisena kuin olen. Tämä koskee sekä esimiehiä että alaisia ja on yksi työhyvinvoinnin perusta", Hakanen sanoo.

"Esimiesten on katsottava, etteivät nuoret polta itseään loppuun. Ikääntyneitä on innostettava ottamaan vastaan uusia haasteita, jotta työn imu säilyy."

Jari Hakanen

Hänen mukaansa ihmiselle kumuloituu iän myötä sekä hyviä että huonoja kokemuksia. Jos työntekijällä on esimerkiksi vuodesta toiseen välipitämätön tai ennalta arvaamaton esimies tai jos työyhteisössä kiusataan, kasautuvat paineet rasittavat valtavasti ikääntyvää työntekijää.

Nuoret kasvavat työelämään, jossa ei odotetakaan, että yhdellä työnantajalla pysytään koko työuran ajan. Pitkän työsuhteen sijaan he arvostavat työyhteisön turvallista ja työssä tukevaa ilmapiiriä sekä mahdollisuutta kehittyä ja oppia senioreilta. He odottavat, että heitä kuunnellaan ja heidän ajatuksistaan ollaan kiinnostuneita.

"Uuden työntekijän potentiaalia pitäisi aina osata hyödyntää. Muutaman kuukauden jälkeen olisi hyvä käydä läpi, mitä tulokas muuttaisi paremmaksi ja millä tavoin työpaikalla voisi toimia toisin. Tämä on mielettömän suuri oppimisen mahdollisuus organisaatiolle", Hakanen sanoo.

Nuori sukupolvi haluaa puhua asioista avoimesti, rehellisesti ja silloin kun tilanne on päällä. Se on voimavara, joka virkistää työpaikan ilmapiiriä, kertoo rohkeudesta ja osoittaa luottamusta työyhteisöä kohtaan. Avoin keskustelu koettelee myös rajoja.

Vitzthum kertoo vielä toisen, tuoreemman tarinan.

"Eräänä päivänä ihmettelin saamaani palautetta. Yksi alaisistani sanoi, että olen ihana ihminen, koska olin toiminut hänen mielestään oikein. Mietin, olisinko koskaan voinut sanoa omalle esimiehelleni näin. Tuskin. Samana päivänä toinen alaisistani sanoi päin naamaa, että 'toi päätös, jonka sä teit, on ihan p---stä'. En ikinä voisi sanoa näin omalle esimiehelleni. On hienoa, että nuorilta puuttuu herranpelko ja että he puhuvat asioista avoimesti", Vitzthum sanoo tyytyväisenä.

Samaan aikaan kokemus ja vanhemman ihmisen viisaus ovat kullanarvoisia. Kun joutuu tekemään isoja päätöksiä epävarmassa ympäristössä, on turvallista konsultoida vanhempia ja kokeneita osaajia. Kokeneilla työntekijöillä on rooli myös silloin kun eletään nousukautta ja vain taivas on rajana. Into ja pelottomuus eivät ole yksin nuorten ominaisuuksia.

"Vanhemmissa ihmisissä on sama into kuin nuorissa", Vitzthum muistuttaa.

Mitä Neste Oilissa ajatellaan työurien ja työhyvinvoinnin johtamisesta? Lue henkilöstöjohtaja Hannele Jakosuo-Jansson kommentti Yhteinen vastuu hyvinvoinnista »

Tilaa uutiskirje

Uutiskirjeessä käsittelemme muun muassa sijoittamista, työelämän aiheita sekä omaa arkea ja riskeihin varautumista.

Lähetä viesti

Asiakkaanamme asioit helposti ja turvallisesti lähettämällä meille viestin verkkopalvelussamme

Soita

Asiakaspalvelumme palvelee numerossa

0200 31100
(pvm/mpm) ma-to 8-18, pe 8-17

Soita

Yritysasiakkaidemme asiakaspalvelu palvelee numerossa

0200 31190
(pvm/mpm) ma-pe 8-17

Jätä soittopyyntö

Lähetä yhteystietosi, niin soitamme sinulle.

Voit jättää yhteydenottopyynnön tällä lomakkeella. Täydennä tietosi niin olemme sinuun yhteydessä. Jos toivot yhteydenottoa ensisijaisesti puhelimitse tai sähköpostilla, kerrothan toiveesi Lisätietoa-kentässä. Jos olet jo asiakkaanamme, lähetät meille helposti ja turvallisesti viestin verkkopalvelussamme.

Kirjaudu verkkopalveluun »

*
* Pakollinen kenttä