Ansaittu. Kannustava. Kohtuuton. Kadehdittu. Palkkio.

21.3.2014 Mikko Numminen Kuvat: Marko Rantanen, Mandatum Life

Suomessa peruspalkan osuus kokonaispalkkioista on perinteisesti suuri. Saavutettaisiinko parempia tuloksia, jos sekä johdon että henkilöstön palkoissa otettaisiin yhä useammin huomioon oma panos ja yhtiön tulos?

Suomalaisen työntekijän palkkatietämys on yllättävän  kehno. Runsas vuosi sitten julkaistu Palkkatietämys Suomessa -tutkimus osoitti, että vain joka kolmas palkansaaja tiesi suorituksensa ja palkkansa yhteyden.

Puolet ei tiennyt, miten voisi saada palkankorotuksen.

"Meillä ei helposti puhuta palkitsemiseen liittyvistä asioista. Monissa muissa kulttuureissa on ihan luonnollinen asia kertoa, mikä on oma palkka, mutta Suomessa ei", STTK:n edunvalvontajohtaja Minna Helle sanoo.

Minna Helle

Minna Helle

Palkka-avoimuus ei kuitenkaan sellaisenaan edistä palkkaymmärrystä.

Oleellisempaa on kertoa avoimesti yrityksen perusteet palkkojen määräytymiselle. Eurojen vertailun sijaan palkkaymmärrys ja oikeudenmukaisuuden tunne syntyvät siitä, että työntekijä ymmärtää oman palkkansa perusteet ja osaa suhteuttaa oman työnsä vaativuuden muihin yrityksen tehtäviin.

Laajemmassa mittakaavassa avoimempi puhe palkoista saattaisi auttaa kuromaan umpeen myös miesten ja naisten välistä palkkakuilua.

Parempi tietämys palkitsemisen mahdollisuuksista auttaa löytämään ratkaisuja, joilla yritysten ja koko Suomen kilpailukyky taataan tulevaisuudessa.

Mandatum Life Magazine kutsui neljä työelämän vaikuttajaa kertomaan ajatuksiaan palkasta ja palkitsemisesta. Helteen lisäksi oman näkökulmansa aiheesta toivat vuorineuvos Juha Rantanen, yrittäjä Johanna Ikäheimo ja valtion omistajaohjausyksikön osastopäällikkö Eero Heliövaara.

"Palkitsemisen tulee olla kilpailukykyistä, sen pitää mahdollistaa oikeat rekrytoinnit ja pitää nykyiset osaajat talossa."

Juha Rantanen

Palkasta puhuttaessa puhe usein keskittyy kiinteään palkkaan lisäosien jäädessä vähemmälle huomiolle. Tämä on ymmärrettävää, sillä Suomessa kiinteän palkan rooli on iso: liki 80 prosenttia kokonaiskompensaatiosta. Samanlainen suhdeluku on Ruotsissa.

Muualla Euroopassa palkitsemismalli mahdollistaa helpommin joustot yrityksen menestyksen mukaan. Hyvinä aikoina palkka on parempi, huonoina pienempi.

Kun Suomi liittyi euroon, devalvaatio poistui valtiontalouden keinovalikoimasta. Siksi palkkojen merkitys on yhä keskeisempi myös sopeutuksen näkökulmasta.

Korkeaa peruspalkkaa on tavattu pitää työntekijöille turvallisena, ja sen tärkeyttä korostaa myös STTK:n Minna Helle. Mutta esimerkiksi yrittäjänäkökulmasta palkkojen joustamattomuus on myös rasite.

Johanna Ikäheimo

Johanna Ikäheimo

Lappset Group Oy:n hallituksen puheenjohtaja Johanna Ikäheimo näkisi mielellään, että joustovara lisääntyisi. Hyvinä aikoina se tarkoittaa enemmän hyvää työntekijöille.

"Nykyisin puhutaan paljon yritysten sosiaalisesta arvomaailmasta. Meillä on yhtiön dna:ssa se, että yhteistä hyvää jaetaan."

Palkan päälle tulevat lisäosat mielletään usein vain yrityksen korkeimman johdon bonuksiksi. Lappsetin palkitsemisperiaatteet ovat yhteneväiset työntekijän asemasta riippumatta.

Rovaniemeläisen leikkipaikkavälineitä valmistavan sukuyrityksen omistajakunnalla on periaatteellinen sopimus siitä, että 50 prosenttia tuloksesta jää taloon sisälle. Kolmannes jaetaan omistajien kesken, 18 prosenttia henkilökunnalle ja loput pari prosenttia avustuksina ja tukina yhteisöille sekä järjestöille. Henkilöstölle jaettavat palkkiot vastaavat yhdestä kolmeen kuukauden palkkaa.

Ikäheimo toivoo, että vastaavasti haastavampina aikoina pystyttäisiin joustamaan toiseen suuntaan. Viime vuonna Lappsetissa käytiin YT-neuvottelut.

"Kun alkoi näyttää huolestuttavalta, mietimme yhdessä, miten voimme varautua mahdollisiin huonoihin aikoihin. Henkilöstö löysi itse säästöratkaisut ja lomautuksilta vältyttiin."

Puhuessaan palkitsemisesta Johanna Ikäheimo nostaa kaksi asiaa ylitse muiden. Ne ovat oikeudenmukaisuus ja kannustavuus.

"Nykyisin puhutaan paljon yritysten sosiaalisesta arvomaailmasta. Meillä on yhtiön dna:ssa se, että yhteistä hyvää jaetaan."

Johanna Ikäheimo

Oikeudenmukaisuus ei ole sama asia kuin samapalkkaisuus. Palkitsemistutkimuksissa on osoitettu, että työntekijät voivat olla tyytyväisiä pienempäänkin palkkaan, jos perusteet palkanmaksulle on kerrottu avoimesti ja palkkiojärjestelmä koetaan kokonaisuutena oikeudenmukaiseksi.

Ikäheimo näkee, että jos palkkioiden osuus kokonaispalkitsemisesta olisi suurempi, se mahdollistaisi myös entistä suuremman huomion kiinnittämisen onnistumisiin.

"On kurjaa, ettei tosi kovista suorituksista voi nyt oikein palkita."

Lappsetissa juodaan kakkukahveja ja annetaan tunnustusta, kun työ on tehty hyvin. Yhtiön johdossa kuitenkin nähdään, ettei kiitos ole aina riittävä huomionosoitus.

"Nykyisin on muotia puhua pitkäjännitteisestä palkitsemisesta, mutta meillä on mietitty monesti, miten lyhyen tähtäimen onnistumisia voisi palkita tuoreeltaan."

Ikäheimo toteaa, että palkitseminen on hankala kysymys varsinkin epävarmoina aikoina.

Kun yritys on tulevaisuuden suhteen varpaillaan, se voi saada tilinpäätökseen kelpo tuloksen hyvin tehdyn ryhtiliikkeen tai säästökuurin ansiosta. Palkitseminen tuntuu silloin haastavalta, vaikka olisikin nähtävillä, keiden ansiosta kelkka on kääntynyt.

"Ei palkankorotuksilla saada ihmisiä pysymään yrityksessä. Palkka on tietenkin edelleen tärkeä, mutta yhä tärkeämpiä ovat satsaukset työhyvinvointiin ja mahdollisuudet kehittyä työssä."

Minna Helle

Tulisiko palkitsemisesta pidättäytyä, jakaa pieni hyvä koko henkilöstön kesken vai palkita avaintekijät?

Viimeksi mainittuun kannustaa Elinkeinoelämän valtuuskunnan EVAn julkaisema Oikea palkka -pamfletti. Sen kirjoittajien Lauri Tähtisen ja Antti Törmäsen mukaan tuloeroihin suhtaudutaan Suomessa tuomitsevammin kuin muissa Pohjoismaissa. Kasvavat tuloerot ovat kuitenkin globalisaation ja tietoteknisen kehityksen vääjäämätön seuraus. Niinpä tuloerojen kasvuun pitäisi suhtautua maltillisesti.

Oikea palkka -pamfletti jakaa työntekijät asiantuntija-osaajiin ja suorittaviin työntekijöihin.

Tähtisen ja Törmäsen mukaan työväestä noin 15–20 prosenttia on niitä, jotka omalla tiedollaan ja osaamisellaan nostavat yrityksen tuottavuutta, mikä parantaa yrityksen kilpailukykyä ja sitä kautta koko henkilökunnan asemaa.

Usein juuri tästä ryhmästä löytyvät myös ne, joiden työsuoritus vaatii palkitsemista. Näiden osaajien rekrytointi ja heistä kiinni pitäminen on keskeistä yrityksen menestymisen kannalta. Onnistunut rekrytointi saattaa tuoda puhtia ja eloa kokonaiseen tiimiin. Yrityksen paremmasta menestyksestä hyötyvät kaikki.

Tämä näyttää vievän kohti yksilöllistä palkitsemista. Työntekijöiden etujoukko tietää arvonsa ja odottaa työnantajan tarjoavan erilaisia työ- ja palkkiojärjestelyjä.

Suomessa palkkaus on perinteisesti ollut sidoksissa paitsi tehtävän vaativuuteen ja siitä suoriutumiseen myös työvuosiin. Muodollinen asema ja pitkä työura eivät aina kuitenkaan korreloi tuottavuuden kanssa.

Työelämän murroksessa yrityksissä syntyy paineita tarkastella palkitsemiskokonaisuutta uusiksi, ja tähän on tarjolla useita työvälineitä. Esimerkiksi Lappsetissa on käytössä peruspalkan määrittelyssä Palkkavaaka-järjestelmä. Siinä, kuten myös yleisissä IPE- ja Hay-järjestelmissä, palkka perustuu työn vaativuuteen. Sen päälle peruspalkkaan tulee osa, joka mittaa työssä suoriutumista.

Kun perusta on kunnossa, yritys voi pohtia, kuinka avainhenkilöitä voisi kannustaa parhaaseen työsuoritukseen. Keinoina voivat olla esimerkiksi henkilöstörahastot, lisäeläkkeet ja erilaiset riskivakuutukset.

Palkkaa on totuttu pitämään välttämättömänä kuluna. Entä jos sitä ajateltaisiinkin investointina?

Palkitsemisesta puhuttaessa keskitytään tyypillisesti johdon palkkoihin.

Osaltaan se johtuu suomalaisen palkitsemiskulttuurin ohuudesta: henkilöstön palkat on otettu useissa yrityksissä annettuina, vaikka useimmiten keskiportaan esimies- ja asiantuntijatehtävät eivät lukeudukaan työehtosopimuksen piiriin. Toisaalta kyse on myös johdon palkitsemiseen liittyvästä moraalisesta närkästyksestä.

Juha Rantanen

Juha Rantanen

Vuorineuvos Juha Rantanen kertoo juuri lukeneensa Financial Timesista kansijutun Barclays-pankin bonusjärjestelyistä. Brittiläinen suurpankki kertoi helmikuussa kasvattavansa bonuksiin varattua summaa. Lisäksi se ilmoitti irtisanovansa 3 700 työntekijää.

"Jutussa sitten reposteltiin, onko bonuspoolin kasvattaminen kohtuullista, oikein ja viisasta, ja onko se omistajilta pois", Rantanen referoi.

Näitä kysymyksiä joudutaan pohtimaan yhä useammissa yrityksissä. Varsinkin taloudellisesti tiukkana aikana sinänsä perustellut bonuspalkkiot saattavat herättää kysymyksiä ahneudesta. Toisaalta myös yritysten osakkeenomistajat ovat viime vuosina pyrkineet yhä tarkemmin vahtimaan johdon palkkoja ja niiden lisäosia.

Ei siis ihme, että Rantanen kertoo yritysten hallitusten käyttävän paljon aikaa palkkiojärjestelmien laatimiseen. Itse hän on muun muassa metsäjätti Stora Enson ja norjalaisen lannoiteyrityksen Yaran hallituksen jäsen. Jälkimmäisessä hän on myös laatimassa yhtiön johdon palkitsemismalleja.

Se on aikamoista voimistelua, sanoo Rantanen.

Keskeistä on löytää oikeat mittarit, joita sovelletaan onnistumisen määrittelyssä. Lyhyen aikavälin bonusratkaisuissa käytetään perinteisesti suuremmaksi osaksi taloudellisia mittareita, kuten pääoman tuottoastetta tai liikevoittoa. Niiden lisäksi on strategiasta johdettuja operatiivisia mittareita, jotka voivat olla hyvin yrityskohtaisia. Esimerkiksi Yarassa sellaiseksi on nostettu työtapaturmien määrä.

"Palkitsemisen tulee olla kilpailukykyistä, sen pitää mahdollistaa oikeat rekrytoinnit ja pitää nykyiset osaajat talossa. Toinen tärkeä seikka on tarkoituksenmukaisuus. Palkitsemismallien on ohjattava johdon käyttäytymistä oikeaan suuntaan."

Johto ei tarkoita tässä vain toimitusjohtajaa vaan yhtiön johtoa laajasti. Rantasen mukaan esimerkiksi Outokummun ja Stora Enson kaltaisissa suuryrityksessä johdon palkitsemisjärjestelmän piirissä voi olla 100:n tai jopa 200:n ihmisen pooli.

Bonusten lisäksi tärkeää on miettiä myös sitouttavia elementtejä, kuten osakeohjelmia ja lisäeläkkeitä. Rantanen kertoo, että yhä useammin avainhenkilön eläkkeeseen on varattu kiinteä potti. Tällöin varhaiseläkkeen kustannukset ovat jo etukäteen tiedossa.

"Jäykkä kustannusrakenne ei varmuudella ole suomalaisten työntekijöiden etu."

Eero Heliövaara

Viime vuosina valtion omistajaohjauksessa on kiinnitetty huomiota johdon palkitsemisen rajoittamiseen: palkkiokatot ovat leikanneet ylisuureksi koettua palkitsemista. Valtion omistajaohjausyksikön osastopäällikkö Eero Heliövaara näkee tämän heijastuvan laajemmin suomalaiseen yritysmaailmaan.

"Kyllä valtio on tietynlainen trendsetteri, mitä tulee palkitsemiseen ja yritysten vastuuseen", Heliövaara sanoo.

Ehkäpä aika on kypsempi sille, että palkitseminen nähtäisiin vielä laajempana alueena, joka toimisi entistä paremmin koko henkilöstön sitouttajana.

Eero Heliövaara

Eero Heliövaara

Sekä Rantanen että Heliövaara suhtautuvat myönteisesti ajatukseen nykyistä joustavammista palkkaratkaisuista. Toki Heliövaara korostaa, että kyse on hänen henkilökohtaisesta kannastaan.

"Joustavampi palkka ja paikallinen sopiminen varmasti myös tasaisi suhdanteita ja vähentäisi irtisanomisia. Jäykkä kustannusrakenne ei varmuudella ole suomalaisten työntekijöiden etu", Heliövaara sanoo.

Vuorineuvos Juha Rantasen mukaan kansainvälistyminen luo tarpeita entistä yhdenmukaisemmille palkitsemisjärjestelmille. "Kansainväliset yritykset pyrkivät yhä useammin kierrättämään avainhenkilöitään maasta toiseen. Tämä johtaa palkitsemisen harmonisointiin", Rantanen sanoo.

Toisaalta kansainvälinen kilpailu tuo tarvetta myös yritysten henkilökunnan parempaan motivointiin.

Raha ei tietenkään ole ainoa motivaattori, eikä aina edes paras. Monesti työssä oppiminen, koulutusmahdollisuudet ja sosiaaliset suhteet ovat aivan keskeisiä työssä viihtyvyyden tekijöitä.

Heliövaaran mukaan mahdollisuus vaikuttaa on usein johtotasolla huomattavasti palkkaa tärkeämpää. Mutta ei työstä saatava rahallinen korvaus ole ikinä yhdentekevää.

"Palkkio on aina myös arvostuksen mittari", Heliövaara sanoo.

Jos palkka ei tyydytä, se saattaa helposti heijastua työsuoritukseen.

STTK:n Minna Helle pitää tärkeänä, että palkitseminen on laajaa ja jokainen työntekijä tuntee oman roolinsa merkittäväksi yrityksen tulosta rakennettaessa.

Yrityksen tulee antaa työntekijöille viesti, että heidän työtään arvostetaan.

"Eihän pelkästään palkankorotuksilla saada ihmisiä pysymään yrityksessä. Erityisesti nuoret arvostavat joustavuutta, vaikkapa mahdollisuutta pitää etäpäiviä. Palkka on tietenkin edelleen tärkeä mutta yhä tärkeämpiä ovat satsaukset työhyvinvointiin ja mahdollisuudet kehittyä työssä."

Kaikki haastatellut ovat yhtä mieltä siitä, että työntekijöiden sitouttaminen ja motivointi ovat yhä keskeisempiä menestystekijöitä. Vaikka palkitsemisessa näytetään olevan menossa kohti yksilöllisempiä ratkaisuja, koko henkilöstön palkitsemista ei voida unohtaa.

Kuinka sitten luoda yhteishenkeä ja kannustimia tilanteessa, jossa jaettavaa ei ole? Yksi mahdollisuus on lähteä jakamisen sijaan osallistamisesta.

Eero Heliövaara mainitsee hyvänä esimerkkinä Finnairin, joka perusti vuosi sitten osakesäästöohjelman omalle henkilöstölleen.

Ohjelmassa työntekijöille tarjotaan mahdollisuutta säästää osa palkastaan ja sijoittaa summa Finnairin osakkeisiin. Ensimmäisiä mukaan lähteviä houkuteltiin bonusosakkeilla. Sitoutumista tuo taas se, että parin vuoden päästä mukanaolijat saavat yhden uuden osakkeen kahta ostettua säästöosaketta kohden.

"Kaikki tämäntyyppiset tavat sitouttaa työntekijöitä yhtiön tavoitteisiin ovat erittäin kannatettavia", Heliövaara sanoo.

Kommentti: Palkka on sijoitus

"Henkilöstö on yhtiön tärkein sidosryhmä, joten yrityksen tavoitteiden saavuttamisen kannalta on merkittävää, että henkilöstö on motivoitunut työhönsä. Palkitseminen on tärkeä osa motivointia.

Palkitseminen tulisi nähdä investointina, jolla haetaan parasta mahdollista tuottoa. Siksi aihe on ajankohtainen myös niissä yrityksissä, joissa resurssit ovat niukat. Moni esimerkiksi miettii, voiko YT-neuvottelut läpikäyneessä yrityksessä palkita. Kyllä ehdottomasti voi. On tärkeää, että työpaikkansa säilyttävät työntekijät ovat sitoutuneita ja motivoituneita työhönsä.

Palkitsemismallin rakentaminen alkaa aina yrityksen nykyisen palkitsemiskokonaisuuden tarkastelulla.

Peruspalkkauksen rooli on olennainen. Sekä työnantajalla että työntekijöillä on oltava kirkas käsitys siitä, mistä palkkaa maksetaan. Käytäntöjen tulee olla läpinäkyviä ja tasa-arvoisia. Työvuosien sijaan keskeistä on se, millaisessa vaativuusluokassa työtehtävät ovat.

Urapolut eivät ole enää yhdenmukaisia, eivätkä huipputekijät löydy välttämättä johtotehtävistä.

Kun peruspalkkaus on kunnossa, on mahdollisuus tarkastella sen päälle tulevia palkkioita tavoitteiden ja tehokkuuden näkökulmista. Se, mikä on toimivin ratkaisu, riippuu yrityksestä ja palkitsemisen tavoitteista: halutaanko palkitsemisella esimerkiksi sitouttaa tai parantaa työkykyä?

Suomessa palkitaan mielellään koko henkilöstöä keskinkertaisesta suorituksesta, jolloin palkitsemisen todellinen merkitys jää vähäiseksi. Toinen ääripää on Yhdysvallat, missä huippusuorituksen tehnyt yksilö palkitaan todella hyvin, mutta keskinkertaisesta suorituksesta ei jaeta välttämättä mitään.

Jotta palkitseminen olisi merkityksellistä, sen on oltava riittävän vaikuttavaa. Siihen liittyy paitsi palkitsemisen suuruus myös viestintä ja arjen esimiestyö. Päästäkseen parhaisiin suorituksiin työntekijöiden on tiedettävä tavoitteet ja ymmärrettävä, minkälaisista suoritteista palkkio maksetaan.

Johtotasolla palkitseminen on usein sidottu koko yrityksen tulokseen. Työntekijätasolla, varsinkin isoissa yrityksissä, saavutetaan usein paras tulos, kun palkitsemisen mittarit on sidottu arjen konkreettiseen työpanokseen.

Isoissa suomalaisyrityksissä on tehty systemaattista työtä palkitsemisen kehittämiseksi, mutta pk-yrityksissä riittää muutamia poikkeuksia lukuun ottamatta paljon tehtävää. Tämä johtuu ennen kaikkea keskitetystä työehtosopimusmallista ja hyvin kiinteästä palkkapolitiikasta, jolloin johdon niukkaa resurssia ei juurikaan käytetä palkitsemisen pohtimiseen. Suomessa on myös pitkään ajateltu, että jonkun muun saama euro on itseltä pois, vaikka se poikisi kaikkien näkökulmasta hyvää takaisin."

Tarja Tyni

Kommentoija on Mandatum Lifen Yritykset-yksikön johtaja.

Lähteitä ja luettavaa

Elina Moisio, Anu Hakonen, Roosa Kohvakka, Johanna Maaniemi, Aino Tenhiälä ja Matti Vartiainen. Palkkatietämys Suomessa. Aalto-yliopisto, Tiede+Teknologia 16/2012.
Lauri Tähtinen ja Antti Törmänen. EVA Pamfletti: Oikea palkka
Kymmenen totuutta tuloeroista. Taloustieto 2013.

Tilaa uutiskirje

Uutiskirjeessä käsittelemme muun muassa sijoittamista, työelämän aiheita sekä omaa arkea ja riskeihin varautumista.

Lähetä viesti

Asiakkaanamme asioit helposti ja turvallisesti lähettämällä meille viestin verkkopalvelussamme

Soita

Asiakaspalvelumme palvelee numerossa

0200 31100
(pvm/mpm) ma-to 8-18, pe 8-17

Soita

Yritysasiakkaidemme asiakaspalvelu palvelee numerossa

0200 31190
(pvm/mpm) ma-pe 8-17

Jätä soittopyyntö

Lähetä yhteystietosi, niin soitamme sinulle.

Voit jättää yhteydenottopyynnön tällä lomakkeella. Täydennä tietosi niin olemme sinuun yhteydessä. Jos toivot yhteydenottoa ensisijaisesti puhelimitse tai sähköpostilla, kerrothan toiveesi Lisätietoa-kentässä. Jos olet jo asiakkaanamme, lähetät meille helposti ja turvallisesti viestin verkkopalvelussamme.

Kirjaudu verkkopalveluun »

*
* Pakollinen kenttä